„Dat ga ik je niet vertellen, dat merk je vanzelf.” Een manager zei het jaren geleden tegen me. Hij wilde een projectvoorstel van mij en mijn collega’s, en ik informeerde beleefd op welke criteria dat plan beoordeeld zou worden. Leek me een logische vraag. Maar hij reageerde alsof ik naar zijn banksaldo vroeg.
Onderzoekers noemen dit opzettelijk achterhouden van kennis knowledge hiding. De Canadese hoogleraar Catherine Connelly doet er al zo’n vijftien jaar onderzoek naar. Volgens haar gaat het om een veelvoorkomend en serieus probleem.
Waarom is het zo belangrijk? Een groot deel van ons werk draait om kennis. Wanneer mensen opzettelijk de belangrijkste ‘grondstof’ op het werk niet delen met collega’s, is dat slecht voor de prestaties en de relaties. Dat negatieve effect wordt nog groter als er veel nieuwe collega’s of tijdelijke krachten bij een bedrijf werken. Zij zijn voor de uitvoering van hun taken vaak aangewezen op de kennis van de oude garde.
Van alle keren dat iemand naar kennis vraagt op het werk, wordt in minimaal 10 procent van de gevallen opzettelijk kennis achtergehouden door collega’s, zeggen Connelly en haar medeonderzoekers. Dat gebeurt ruwweg op drie manieren.
1. Je van de domme houden (playing dumb): een collega doet net of hij het antwoord op een vraag gewoon niet heeft.2. Ontwijkend gedrag vertonen (being evasive): een collega geeft je verkeerde informatie. Of slechts een klein beetje en belooft valselijk dat hij er later uitgebreider op terugkomt.3. Gerationaliseerd verbergen (rationalized hiding): een collega vertelt je dat hij de informatie die hij heeft helaas niet kan of mag delen.
Waarom doen mensen dit? Twee recente overzichtsstudies, van Griekse en van Chinese onderzoekers, laten tal van redenen zien. Eigenschappen van de kennisverberger kunnen een rol spelen. Denk aan cynisme, narcisme of competitiedrang. Maar kenmerken van de werkomgeving hebben ook invloed. Onderling wantrouwen, interne politiek en slechte voorbeelden zijn belangrijke factoren.
Goed. Wat doe je eraan? Je kunt mensen niet dwingen te stoppen met het achterhouden van kennis, zeggen Connelly en andere onderzoekers. Wie wil dat collega’s elkaar meer gaan helpen, moet hen in de gelegenheid stellen om elkaar meer te vertrouwen. Daarvoor is het bijvoorbeeld nodig dat mensen elkaar persoonlijk leren kennen. In een omgeving waarin mensen het druk hebben, kan dit voelen als tijdverspilling. Maar volgens de onderzoekers betaalt deze investering in onderlinge relaties zich dubbel en dwars terug.
Daarnaast moeten managers het goede voorbeeld geven. En het helpt als je bij het werven van medewerkers let op persoonlijke eigenschappen, zoals competitiedrang, die kennisdeling kunnen belemmeren.
Wat ook kan werken, is het belonen van het delen van kennis. Mensen die echt hun best doen om collega’s te helpen, zouden hiervoor erkenning en eventueel een extra vergoeding kunnen krijgen.
Wat in elk geval níét helpt, is het opzetten van formele kennisprogramma’s en digitale systemen. Met computers los je de menselijke softwareproblemen niet op.
Het absurde van het oude voorbeeld van de nurkse manager waar ik mijn verhaal mee begon, is dat dit project draaide om het opzetten van zo’n digitaal intern kennissysteem. Achteraf eigenlijk maar goed dus dat hij dit plan – onbedoeld – zo onbehouwen ondermijnde.
Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.