Economía – The Conversation

La clave del éxito empresarial: delegar responsabilidades de manera eficiente

2024-07-05T08:52:29Z

En el mundo empresarial, la capacidad de delegar responsabilidades de manera efectiva es una de las habilidades más valiosas que un gerente puede poseer. Delegar no solo beneficia a la empresa en términos de mejora de eficiencia económica y productividad, sino que alivia la carga de trabajo del gerente, y además también potencia la motivación y el crecimiento profesional del equipo. Pero ¿qué significa realmente delegar y cómo se puede hacer de manera eficiente?

¿Qué significa delegar responsabilidades?

Delegar responsabilidades implica asignar tareas, responsabilidad y autoridad a otros miembros del equipo para que puedan tomar decisiones e implementar acciones en nombre de la organización. Este proceso es fundamental para distribuir la carga de trabajo de manera equitativa y aprovechar al máximo las habilidades y el talento de todos los miembros del equipo.

La importancia de delegar y cómo hacerlo eficazmente. Lucía Garcés

Estos son los pasos para delegar responsabilidades de una manera eficiente:

Identificar las tareas delegables: no todas las tareas son aptas para delegar. Las tareas rutinarias o las tareas de investigación y recopilación de datos, o las que pueden ofrecer oportunidades de desarrollo profesional, son ideales para ser delegadas.
Elegir a la persona adecuada: debemos asignar la tarea a alguien con las habilidades, experiencia e interés adecuados. Y también considerar las metas individuales de desarrollo profesional que pueden cumplirse con dicha tarea.
Confianza y autonomía: una vez delegada la tarea, permitamos que la persona elegida trabaje de manera autónoma. Evitemos el monitoreo continuo y mostremos confianza en sus capacidades.
Proporcionar instrucciones y objetivos claros: asegurémonos de que la persona comprende completamente la tarea, incluyendo los objetivos, plazos y recursos disponibles.
Ofrecer apoyo y recursos: proporcionemos a la persona elegida los recursos necesarios y el apoyo adecuado para llevar a cabo la tarea, incluyendo formación específica y acceso a las herramientas necesarias para el buen desarrollo de la actividad.
Establecer puntos de control y retroalimentación: programemos revisiones periódicas y ofrezcamos retroalimentación constructiva. Esto nos ayudará a identificar y resolver problemas temprano.
Reconocimiento y evaluación: evaluemos los resultados una vez completada la tarea y proporcionemos reconocimiento por el trabajo bien hecho. Esto motiva a los empleados y refuerza la confianza en sus habilidades.

¿Por qué es importante delegar responsabilidades?

Desde el punto de vista del empleado, delegar responsabilidades tiene las siguientes ventajas:

Promueve la motivación y el compromiso: la delegación incrementa la motivación intrínseca y el compromiso al hacer que los empleados se sientan valorados y confiados para tomar decisiones.
Fomenta el desarrollo profesional: al ofrecer nuevas responsabilidades, se ayuda a los empleados a desarrollar nuevas habilidades y crecer profesionalmente.

Desde el punto de visa empresarial, delegar tiene estos efectos positivos:

Facilita el enfoque estratégico: permite a los gerentes enfocarse en tareas más estratégicas y de alto valor, mientras que las operativas son manejadas por otros miembros del equipo.
Mejora el uso del talento: la delegación permite que las tareas sean realizadas por aquellos que tienen las habilidades y el conocimiento más adecuados para ellas.
Mejora la productividad: una adecuada distribución del trabajo evita cuellos de botella y mejora la productividad general del equipo.
Facilita la adaptabilidad y flexibilidad: un equipo con tareas y responsabilidades bien distribuidas es más adaptable a los cambios y puede manejar mejor los cambios imprevistos.
Fomenta la innovación: delegar tareas y proyectos puede liberar la creatividad de los empleados, permitiéndoles abordar problemas y desafíos de manera innovadora impactando de manera positiva en la organización.

Consejos para delegar responsabilidades siendo gerentes

Conocer a nuestros equipo es fundamental: debemos comprender las fortalezas, debilidades, intereses y metas profesionales de cada miembro del equipo.
Comunicación clara: mantener una comunicación abierta y clara en todo el proceso de delegación es imprescindible. Hay que asegurarse de que todos entiendan sus roles y responsabilidades y evitar ambigüedades.
Empoderar al equipoo: debemos confiar en los empleados y darles la autonomía necesaria para tomar decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad.
Ofrecer oportunidades de crecimiento: podemos utilizar la delegación como herramienta para el desarrollo profesional, asignando tareas que desafíen y desarrollen nuevas habilidades en nuestros empleados.
Practicar la tolerancia: hay que aceptar que habrá una curva de aprendizaje y que pueden ocurrir errores. Se pueden usar estos momentos como oportunidades de aprendizaje.
Brindar retroalimentación constructiva, de manera regular, para ayudar a los empleados a mejorar.
Reconocer el esfuerzo y el logro: valorar y reconocer públicamente el esfuerzo y los logros de nuestro equipo motiva a los empleados y refuerza la cultura de delegación efectiva.
Ajustar y aprender: evaluar regularmente el proceso de delegación y ajustar según sea necesario nos permite aprender de las experiencias y mejorar continuamente en nuestras habilidades de delegación.

Delegar responsabilidades es esencial para el éxito de cualquier organización. Al hacerlo de manera efectiva, los gerentes no solo alivian su propia carga de trabajo, sino que también fomentan un entorno de motivación y desarrollo para su equipo. La clave está en saber cuándo, cómo y a quién delegar, siempre manteniendo una comunicación clara y proporcionando el apoyo necesario. Además, asegura el uso óptimo del talento y prepara a la organización para el futuro mediante el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los niveles.

Este artículo forma parte de una colaboración con Santander Open Academy, una iniciativa global de Banco Santander que ofrece a cualquier persona acceso a formación para mejorar sus competencias profesionales y su empleabilidad. Incluye cursos 100% subvencionados, contenidos de calidad gratuitos y becas con universidades e instituciones líderes de todo el mundo. Más información en www.santanderopenacademy.com.

Lucía Garcés Galdeano recibe fondos de proyecto de investigación TED2021-132446B-I00 (MICIN/AEI/10.13039/501100011033) y de la Unión Europea NextGenerationEU/PRTR y del proyecto de investigación PID2020-115018RB-C31 (AEI/FEDER, UE) financiado por el Ministerio de ciencia, Innovación y Universidad y FEDER.

Autoconocimiento: una necesidad para el éxito

2024-07-02T08:48:14Z

Natallia Boroda/Shutterstock

En el mercado laboral actual, el autoconocimiento es esencial para el éxito. Conocer qué nos hace únicos y tener claros nuestros intereses nos permite diseñar una carrera laboral alineada con nuestra verdadera identidad.

La película Come, reza, ama ilustra la importancia del autoconocimiento. La protagonista, interpretada por Julia Roberts, emprende un viaje de autodescubrimiento tras su divorcio. En Italia, disfruta de la vida; en India, encuentra la paz interior a través de la meditación y en Bali, descubre el equilibrio entre placer y espiritualidad. Con este viaje redirige su vida hacia una nueva carrera como escritora y conferenciante motivacional.

No todos podemos hacer un viaje como el de la protagonista de la película, pero tenemos una herramienta a nuestro alcance para lograr la misma finalidad: la orientación laboral.

La orientación laboral es el proceso de descubrir nuestras fortalezas, intereses y objetivos para encontrar una carrera adecuada. Por ejemplo, una persona que no sabe dónde está puede sentirse perdida y desmotivada en su trabajo actual. A través de la orientación laboral, podría descubrir que tiene una gran habilidad para enseñar y ayudar a los demás. Esto podría llevarla a considerar una carrera en el ámbito de la educación. Aquí podría usar sus habilidades de manera más satisfactoria y alineada con sus intereses.

Autoconocimiento y orientación profesional

El primer paso para el autoconocimiento es evaluar, sin engañarnos, quiénes somos. Sin comprender nuestras habilidades e intereses difícilmente podremos elegir una profesión que nos permita desarrollar nuestro potencial. Por ejemplo, una persona creativa puede prosperar en diseño gráfico, mientras que alguien analítico puede destacar en ciencias o tecnología.

En esta evaluación personal no estamos solos. Podemos ayudarnos de:

1. Feedback o retroalimentación de 360 grados. Es importante pedir la opinión de nuestros compañeros y jefes. La perspectiva de los que trabajan con nosotros nos puede ayudar a entender mejor en qué somos buenos y en qué necesitamos mejorar. Tener una visión más completa de nuestras habilidades y áreas de mejora siempre es valioso para el autoconocimiento.

El feedback 360 grados nos permite vernos a través de los ojos de una tercera persona. Nos ayuda a identificar aspectos de nosotros mismos que no son evidentes. Por ejemplo, un trabajador puede descubrir que sus compañeros valoran muchos sus habilidades de liderazgo. Esta nueva información podría motivarlo a buscar puestos de dirección.

Imaginemos ahora una trabajadora que siempre se ha considerado tímida y reservada, recibe retroalimentación de 360 grados y se entera de que sus compañeros la ven como alguien muy empática y buena para mediar en conflictos. Esta percepción de los demás podría motivarla a explorar roles en gestión de equipos, donde sus habilidades para resolver conflictos son muy valoradas.

2. Reflexión Personal. La meditación, escribir un diario y pensar en nosotros mismos nos ayudan al autoconocimiento, permitiéndonos descubrir nuestros valores y deseos.

Por ejemplo, alguien que escribe un diario puede darse cuenta de que le encanta ayudar a los demás y, a partir de aquí, decidir estudiar trabajo social o psicología.

Sin tomarnos el tiempo para reflexionar, podemos ir tan deprisa que no nos damos cuenta de nuestras verdaderas pasiones y talentos. Esto nos llevará a perder oportunidades para elegir un camino que realmente nos satisfaga. Por ejemplo, alguien que se apresura a estudiar derecho porque es una carrera prestigiosa, sin detenerse a considerar sus propios intereses, puede más tarde descubrir que su verdadera pasión es la música.

3. Mentoría y coaching. Trabajar con un mentor o entrenador profesional también nos puede ayudar a ver en qué podemos mejorar y a planificar nuestras metas profesionales.

Por ejemplo, un mentor en tecnología puede guiar a un joven profesional sobre cómo especializarse en ciberseguridad, ayudándole a identificar si tiene las habilidades que buscan las empresas del sector. También puede orientarle sobre la formación extra que necesita.

Desarrollo profesional continuo para el autoconocimiento

El autoconocimiento nos permite elegir una carrera que se ajuste a nuestros intereses y habilidades. Al mismo tiempo, nos hace más conscientes de nuestras limitaciones y áreas de mejora. Todos estos aspectos son claves para crecer profesionalmente. No debemos olvidar que el desarrollo profesional es un proceso continuo.

A medida que ganamos nuevas experiencias, nuestras aspiraciones pueden cambiar. Como dice el filósofo sueco Petter Johansson en su charla “¿Sabemos realmente por qué hacemos lo que hacemos?”:

“Si dije que algo me gustaba el año pasado no significa que me deba seguir gustando. Liberarse de la necesidad de mantenerse en una posición representa un gran alivio.”

En el mundo laboral, para cambiar de opinión y tomar decisiones informadas debemos también saber por qué hacemos lo que hacemos.

Teresa Torres Coronas no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Repartidores a domicilio naufragando entre dos aguas: leyes laborales y leyes migratorias

2024-07-01T21:30:59Z

Aida Lopez Jimenez/shutterstock

El reparto a domicilio mediante apps es uno de los sectores con más presencia de trabajadores extranjeros del mercado laboral español.

Con la aprobación, en agosto de 2021, de la ley rider –una regulación pionera en Europa sobre el trabajo digital por plataforma– se esperaba mejorar las condiciones del sector del reparto por aplicación en España. Utilizando un marco de regulación laboral, la solución se planteó en términos contractuales, cambiando de trabajador por cuenta propia (autónomo) a trabajador por cuenta ajena (empleado) para los repartidores de plataforma. Esta fórmula, con defensores y detractores, es central en los debates sobre otros sectores de la economía gig.

Desde el campo de los estudios de políticas migratorias, como investigador de la Fundación Agencia Aragonesa para la Investigación y el Desarrollo (ARAID), ofrezco unas primeras hipótesis emergentes del proyecto nacional de investigación Riders, con sede en la Universidad de Zaragoza y en el que participan universidades españolas, de EE UU y Argentina.

Leer más: Riders: ¿autónomos o asalariados?

Imagen versus realidad del ‘rider’

La cuestión es que este modelo ignora un aspecto clave en las plataformas de reparto de comida: el perfil generalizado de los riders en varias ciudades de España dista mucho de la imagen casi atractiva del reparto por app. En las páginas web de las aplicaciones de reparto, se proyecta una imagen del rider como una persona joven, probablemente nacida en el país y que realiza este trabajo, que es saludable y muy flexible, como una forma fácil de ganar un dinero extra.

No obstante, si nos aproximamos al sector del reparto de manera demográfica, el perfil mayoritario coincide con el de otros sectores menos llamativos: el trabajo agrícola –sobre todo de recolección–, las industrias cárnicas y el servicio doméstico. Como en estos otros sectores, para el trabajo de rider no es necesario un estatus completo de ciudadanía, sino una situación administrativa precaria, que no permite gozar de todos los derechos y recursos garantizados por la ley.

En el curso de nuestra investigación, las entrevistas esclarecen cómo el estar disponible para repartir con una de estas aplicaciones no se elige libremente, sino que se convierte en una de las pocas opciones para entrar en el mercado laboral nacional. En la mayoría de estos casos, no se trata de ganar dinero extra, sino de una de las únicas fuentes de ingresos para personas recién llegadas al país. En palabras de uno de los entrevistados: “No eres para nada tu propio jefe, como dice la aplicación. En el reparto, estamos definitivamente amarrados”.

Legislación laboral y migratoria

Para entender esta relación, necesitamos indagar cómo se entrecruzan la legislación laboral y la migratoria. Al respecto, la investigadora británica Bridget Anderson describe la creciente coexistencia de dos tendencias opuestas en muchos países europeos hoy en día.

A grandes rasgos, se trata, por un lado, de que el mercado laboral se flexibiliza cada vez más: se reducen las regulaciones en varios aspectos de la contratación y el número de inspectores de trabajo en relación al número de puestos que inspeccionar. Mientras, por el otro lado, la migración se regula cada vez más, los permisos de entrada y residencía se hacen más rígidos y el número de secciones gubernamentales y agentes policiales dedicados a la migración se multiplica y se subvenciona más.

Aunque no sea de forma intencional ni con un diseño a priori, el hecho es que, en la actualidad, la legislación laboral y la legislación migratoria caminan en sentidos contrarios y esto produce una serie resultados específicos no planeados pero que abren posibilidades para algunos actores económicos.

Por un lado, un mundo laboral donde la noción de trabajo está en plena transformación, con total desregularización de horarios y lugares de trabajo, modos de contratación, etc. Por otro, un mundo fronterizo donde los procesos migratorios están cada vez más bajo el discurso de la vigilancia y el control, produciendo categorías migratorias diferenciadas: con o sin protección internacional, con o sin permiso de residencia, con o sin permiso de trabajo temporal o permanente, etc.

Este proceso de compartimentar y burocratizar las movilidades humanas en situaciones administrativas con y sin ciertas prerrogativas permiten procesos de inclusión desigual en los mercados laborales nacionales.

Es en este contexto donde se insertan las plataformas.

Leer más: Plataformas digitales y teletrabajo: una nueva forma de precariedad laboral

Población desigualmente incluida

La coexistencia de estas tendencias opuestas conlleva consecuencias de doble filo. Por una parte, las plataformas demandan una mano de obra disponible 24 horas los 7 días de la semana pero desechable a nivel contractual. Podemos debatir si el rider es empleado o autónomo, pero es difícil concebir un sector como el del reparto sin los cambios legislativos, políticos y culturales ocurridos en la propia definición del trabajo durante las últimas décadas.

Leer más: Economía 'gig': ¿autonomía o precariedad?

Por otra parte, existe un grupo de personas (recién llegados con visas, solicitudes de asilo, y otros estatus migratorios temporales, todos en proceso de tramitar permisos de residencia y trabajo mas a largo plazo) a las que sus condiciones administrativas no les permiten acceder al mercado laboral normal o nacional, el regulado por el derecho laboral. Las plataformas, con su permisividad en el proceso de reclutamiento, incluyen a una población inicialmente excluida del mercado laboral nacional, y así pueden obtener una remuneración y, de alguna manera, salir adelante.

Todo esto, a pesar de las condiciones del reparto, insostenibles para la salud física y mental de los repartidores. Sólo hay que informarse de los pagos por cada pedido, de las innumerables horas de espera no remuneradas y del continuo desgaste por un ritmo de vida a demanda, que dificulta la conciliación familiar de los repartidores e incrementa la inseguridad vial.

Una legislación parcial

Con los resultados del proyecto de investigación en curso, se puede decir que la ley rider ha legislado de manera parcial este sector de la economía de las plataformas. Al tratarlo exclusivamente como un proceso laboral, la legislación afecta exclusivamente a trabajadores nacionales. Sin embargo, la mayoría de repartidores son internacionales en espera de resolución a sus solicitudes de residencia y trabajo, consiguiendo así permisos menos temporales que permitan desarrollar proyectos migratorios de manera regulada y estable.

Leer más: En España los trabajadores de plataformas ya tienen convenio colectivo

Los cortos periodos otorgados por visas, permisos de protección internacional y otras situaciones administrativas vigentes en la actual legislación migratoria, incluida la de asilo, son insuficientes para gestionar de forma digna y ordenada las movilidades de la época de la globalización. El criterio tan restrictivo a la movilidad exigido desde las políticas migratorias europeas dificulta el desarrollo de la movilidad internacional de manera eficiente.

El sector del reparto, con su falta de regularización por parte de las plataformas, se ha convertido en una entrada a los mercados nacionales para muchos recién llegados. Para conseguir un sector de reparto regulado, donde todos los actores participantes –repartidores, consumidores, habitantes de las ciudades, etc.– se vean beneficiados, se necesita no sólo una revisión de la legislación laboral, sino también una profunda revisión de la legislación migratoria actual, adaptándola de forma práctica a la realidad del siglo XXI.

Investigador ARAID, invitado a participar en actividades del proyecto nacional Riders, basado en la Universidad de Zaragoza.

¿Influyentes o influidos? Cómo entrar en la mente y la pantalla del adolescente

2024-06-24T21:26:15Z

Fabio Principe/Shutterstock

La vida del ser humano está marcada por etapas. La adolescencia es una fase en la que nos descubrimos a nosotros mismos, lo que nos gustará y el adulto que seremos. A lo anterior le agregamos la importancia que Internet le ha otorgado a los adolescentes dentro del marketing. Nos preguntamos: ¿Qué hacen las marcas al respecto? ¿Acaso los adolescentes le dictan las tendencias y modas a la mercadotecnia?

Dueños y señores de la tecnología

Según la ONU, la adolescencia es el periodo comprendido entre 10 y 19 años, en el que se producen cambios físicos, psicológicos, intelectuales y sociales.

Los adolescentes actuales nacieron a partir de 2005. Eso quiere decir que desde su nacimiento, pasando por su desarrollo, han sido personas tecnológicas. Y las redes sociales son parte importante de su día a día. Si los padres tuvieron que aprender como adultos a acceder a ese mundo, ellos son los dueños.

Si bien Facebook es una de las redes más extendidas y cuenta con la mayor cantidad de usuarios registrados, ha comenzado a perder popularidad, específicamente entre el público adolescente.

Las generaciones actuales prefieren contenidos basados en la imagen a los sustentados en texto. Esto hace que resulten más instantáneos y que se reproduzcan a través de teléfonos celulares o móviles.

Las redes que ocupan un lugar preferente varían con el tiempo. En el año 2017, las mayores contrincantes de Facebook eran Snapchat e Instagram, pero el mercado cambia rápidamente y hoy Tiktok aumenta su popularidad día a día a una velocidad impresionante.

Un adolescente no es adolescente si no tiene una etapa de rebeldía o búsqueda de autenticidades. Cada uno vive una adolescencia personalizada. Tiene conocimientos, gustos, experiencias e influencias distintas. Crea su propio mundo y, a la vez, estos están interconectados en una telaraña infinita.

Monotipo adolescente: lo que el algoritmo revela

¿Entonces cómo funcionan los adolescentes? ¿Cómo es posible generar estrategias de marketing para aquellos que literalmente no siguen caminos, no siguen patrones y viven experiencias tan individuales que el algoritmo muestra algo distinto a cada uno en sus redes sociales?

Los adolescentes son un target muy importante debido a lo altamente influenciables que son. Siguen en desarrollo, por lo que no cuentan con opiniones ni criterio completamente propios. Pero a la vez, sus ideas son las que sobresalen en el mercado y las que mantienen los productos y puntos de vista frescos. Además, estamos hablando de etapas tempranas de consumo, en donde los esfuerzos por conseguir un cliente leal, aún siendo adolescente, pueden conducir a la consecución de un cliente por décadas.

Mercadotecnia, tendencias y comunicación auténtica

No olvidemos que el valor fundamental en la adolescencia es la comunicación y sentirse escuchados. No quieren estar solos. Los adolescentes encuentran y dirigen en las redes sociales un mundo personalizado, donde las tendencias nacen y mueren en la vida diaria antes de que la mayoría de las marcas siquiera lo noten.

Y lo que resulta muy básico para la mercadotecnia de hoy es que la gran mayoría de la generación de adolescentes actuales ha tenido contacto directo con las redes sociales en mayor medida que los adultos. Ya no solo “visitan” internet, lo dirigen. Ahora tienen una mayor conexión y de este mismo modo crean tendencias en un ciclo tan acelerado que podría marear a los demás.

Viven en un mundo digital, lleno de cambios y beneficios que la gran mayoría de las marcas pasa por alto. No conocen el poder y la influencia que los chicos tienen sobre el dinero de sus padres. De hecho, los adolescentes en la actualidad tienen mayor consciencia y capacidad de compra que en las generaciones pasadas.

Como siempre se ha manejado en el marketing, se trata de lograr el entendimiento profundo de las tendencias actuales y las demandas del consumidor. Es una dinámica perfecta entre una combinación de mercadotecnia, aprovechamiento de tendencias y una comunicación auténtica.

¿Qué pueden hacer las empresas con esto?

Permitir que los adolescentes sean mensajeros del marketing no solo puede beneficiar a las empresas en términos de alcance y conexión con la audiencia joven, sino que también puede empoderar a los adolescentes, fomentar la diversidad y la inclusión y promover el desarrollo de habilidades importantes para su futuro.

En su libro Sociología de las tendencias, Guillaume Erner señala que las tendencias nacen de las influencias y acuña el concepto de “influenciador”, que las redes han consagrado con el anglicismo “influencers”.

El uso de influencers cada vez más jóvenes no hace sino demostrar la importancia de este punto. Cuando un adolescente se ve a sí mismo utilizando o recomendando un producto, querrá usarlo también.

Por último, los adolescentes actúan como mensajeros del marketing en la era digital debido a su influencia en las redes sociales, su capacidad para crear contenido viral, su autenticidad y credibilidad, su adopción de nuevas tecnologías, su sentido de comunidad y su capacidad para proporcionar feedback directo a las marcas.

Un ejemplo exitoso es la marca de maquillaje Rhode Beauty, cuya fundadora es Hailey Bieber. Esta empresa ha logrado conectar con su audiencia utilizando elementos como la creación de microtendencias, el uso de influencers como “embajadores de la marca” y campañas de marketing que destacan su aprecio por lo auténtico.

Las empresas pueden aprovechar esta influencia al desarrollar estrategias que involucren, resuenen y conecten con este importante segmento dentro del marketing.

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

¿Cómo ser escuchadas? Técnicas de comunicación para superar prejuicios de género

2024-06-19T10:53:48Z

America Ferrera interpreta a Gloria en la película _Barbie_. IMDB

Finales de julio de 2023. Las salas de cine se llenaban de mujeres que se miraban las unas a las otras, sonriendo con cierta tristeza y resignación al escuchar este monólogo en la película más taquillera del año:

“Tienes que tener dinero, pero no lo puedes pedir porque eso es de mal gusto. Tienes que ser una jefa, pero no puedes tener mala idea. Tienes que liderar, pero no ignorar las ideas de otras personas. (…) Tienes que tener una carrera profesional, pero también cuidar de otras personas”. Personaje de Gloria, en Barbie (Greta Gerwig, 2023).

El personaje de America Ferrera resumía en el monólogo que le valió la nominación al Óscar los prejuicios de género y las contradicciones que vivimos las mujeres en tantos aspectos de nuestra vida. Incluido el laboral. Nos piden entrar en posiciones de liderazgo, romper el techo de cristal, pero con matices. Desde el proyecto FEMICOMI, estudiamos ese liderazgo femenino en un tipo concreto de organización, la Universidad, concretamente en la investigación y docencia de la comunicación.

Un estudio de la Universidad de Cambridge demuestra que las mujeres hablamos mucho menos en las reuniones que los hombres, hasta un 75 % menos si estamos en minoría de género. ¿Cómo podemos ocupar esas posiciones de liderazgo con solamente un 25 % del tiempo? ¿Y podemos hacer algo para corregirlo? ¿Qué técnicas de negociación y comunicación podemos utilizar para ello?

Prejuicios de género: ¿nos escuchan menos?

Lo primero que tenemos que interiorizar es que nuestras formas de comunicación y estilos de habla son procesos complejos donde influyen una gran cantidad de elementos sociales y culturales. No nos comunicamos de manera aséptica. Cada vez que levantamos la mano para hablar, o realizamos una presentación, estamos siendo influidas por experiencias pasadas y los significados en los que hemos sido socializadas.

Las mujeres hemos sufrido históricamente (junto a otros grupos no hegemónicos) lo que Miranda Fricker denomina injusticia testimonial: no ser consideradas sujetos intelectuales plenos. Cuando se sufren estos prejuicios de género de manera sistemática, uno acaba convenciéndose de que es un rasgo propio, una cuestión personal. Si toda la vida hemos oído que ser demasiado emocional no nos permite tomar buenas decisiones y que las mujeres somos muy emocionales, acabaremos pensando que hay una incapacidad inherente en las mujeres para tomar buenas decisiones. Y, por lo tanto, que los espacios donde se toman esas decisiones no son habitables por nosotras.

Leer más: Ni techos ni acantilados de cristal: las mujeres directivas se crecen en las crisis

Podríamos pensar que esto mejora cuando ya hemos accedido a posiciones de liderazgo. Sin embargo, aquí se produce lo que Alice H. Eagly y Steven J. Karau desarrollan en su Role Congruity Theory. Cuando ellas llegan a lo más alto, sufren prejuicios de género constantes ya que los roles que socialmente les hemos atribuido (más comunitarias, como la sensibilidad, la amabilidad o la empatía) son incongruentes con las posiciones de autoridad y liderazgo que intentan ocupar u ocupan. No sólo habitan en un rol que no ha sido concebido para ellas, sino que saben que el resto del mundo no las está considerando aptas.

¿Podemos hacer algo? Técnicas para vencer los prejuicios de género

A continuación, hemos recogido algunas estrategias para mejorar nuestra capacidad asertiva, de negociación y comunicación en entornos laborales:

Darnos cuenta de por qué nos sentimos así: es un primer paso para quitarnos la culpa y poder empezar a encontrar soluciones. Cada vez que tengamos una duda sobre si nuestra opinión realmente merece la pena ser expresada, pensemos que no es extraño que nos sintamos así con la cantidad de prejuicios de género a los que nos hemos enfrentado a lo largo de la vida. Es importante tomar conciencia del síndrome del impostor: hay estudios que han detectado una tendencia a que aparezca más en mujeres que en hombres.
Decir más “yo” en vez de “nosotros”. Deborah Tannen recogió en su ensayo sobre estilos lingüísticos en las organizaciones cómo las mujeres tendían a sonar menos certeras por miedo a no parecer presuntuosas. Y siempre usaban la primera persona del plural, diluyendo así su aportación. El problema es que esa falta de personalización afecta a la fuerza que tenían sus ideas y contribuciones, que acababan pareciendo menores por muy buenas que sean. Señalar y delimitar lo que hemos hecho, reconociendo el valor de nuestras aportaciones, parece un buen primer paso para revertir la situación.
Dejar de pedir perdón constantemente. Se ha demostrado cómo las mujeres se disculpan en un porcentaje mayor que los hombres, incluso cuando no tienen una responsabilidad directa. Aunque ese “perdón” sea simbólico y ritual, más por una cuestión de educación, un uso excesivo puede agudizar uno de los prejuicios de género más habituales: el de falta de competencia. Una buena forma de seguir siendo asertivas sin minimizarnos es cambiarlo por “gracias”. Así que, en el próximo correo electrónico que escribamos, probemos a poner “gracias por tu tiempo” en vez de “perdón por molestarte”.
Reivindicar nuestras capacidades comunicativas. En el mismo estudio de Tannen se recogía cómo la diferencia en estilos lingüísticos estaba afectada por la socialización infantil. Mientras que las niñas juegan hablando mucho y negociando el poder, ellos tienen mucho más claro las posiciones de liderazgo y cuándo pueden ejercerla. Sin embargo, esta socialización también nos lleva a una mayor comprensión de las situaciones comunicacionales. Por lo tanto, cuando dudemos si es un buen momento para hablar en una reunión, confiemos en que lo es.
Conocer nuestro estilo comunicativo. El investigador estadounidense Robert W. Norton identificó hasta nueve estilos diferentes. No todos hablamos igual, y eso no significa que lo hagamos bien o mal. Norton considera una variable dependiente (y cambiable) la percepción de si somos buenos o malos comunicadores. Incidir en la formación de los distintos estilos comunicativos en entornos organizativos nos puede ayudar a ganar más confianza y asegurarnos que todas las voces puedan expresarse.

Leer más: La (in)eficacia del networking para las mujeres directivas

Las mujeres que sí escuchaban a otras mujeres

En esa sonrisa de resignación viendo Barbie se juntaban muchas experiencias dolorosas. Pero en las miradas entre nosotras había comprensión. El primer estudio que hemos citado también tiene otra conclusión, mucho más luminosa: cuando hay más mujeres en la sala, nos sentimos más cómodas para expresarnos.

Una comunicación efectiva no es sólo responsabilidad del hablante, sino también del oyente. Sólo podremos superar la injusticia testimonial con un ejercicio de sensibilidad testimonial, siendo conscientes de cómo nuestros propios prejuicios de género nos afectan al escuchar al otro, y haciendo un trabajo constante por eliminarlos. Puede que las acciones individuales a veces tengan poco peso cuando hablamos de estructuras sociales tan arraigadas. Pero hay una que marca la diferencia: escuchar más, escucharnos mejor.

Marta Prego Nieto es investigadora predoctoral con fondos de la ayuda PRE2022-101308, financiada por MCIN/AEI/10.13039/501100011033 y por el FSE+. Este artículo es parte del proyecto "FEMICOMI: Análisis de los roles femeninos en la investigación de la comunicación en Iberoamérica" (PID2021-123143NB-I00), proyecto de investigación financiado por MCIN/ AEI /10.13039/501100011033/ y por FEDER Una manera de hacer Europa, del que la autora es investigadora.

Eurocopa 2024: Francia tiene más probabilidades de ganar y aquí explicamos cómo lo sabemos

2024-06-18T16:30:24Z

Partido de clasificación para la Eurocopa 2024 entre Francia y Grecia el 19 de junio de 2023 en el Estadio de Francia en Saint-Denis. Victor Velter / Shutterstock

El viernes 14 de junio dio inicio la Eurocopa. La pregunta que sobrevuela el ambiente futbolístico es la habitual: ¿cuáles son las posibilidades de cada una de las selecciones que compiten? De ahí que cada vez más periódicos, empresas y particulares muestren sus predicciones antes de que comience el evento.

Algunas de estas predicciones se van actualizando a medida que va avanzando el campeonato. Voy a explicar las diferentes metodologías que se emplean, al tiempo que comento algunas predicciones.

Spoiler: Francia es la que más probabilidad tiene de obtener el triunfo. Concretamente, @Futbolmetrix1, una cuenta del prestigioso economista Daniel Paserman, le concede un 16,5 % de probabilidades. En el podio de las predicciones le siguen Inglaterra (13,7 %) y España, con una probabilidad del 11,7 % de ganar la Eurocopa.

No hay predicción sin probabilidad

La semana pasada se celebró el XIV Congreso Iberoamericano de Economía del Deporte que organiza la Sociedad Española de Economía del Deporte. En mi presentación afirmé que “las predicciones son probabilidades o no son predicciones”.

En el caso de la Eurocopa, cualquier predicción debe dejar clara la probabilidad de un equipo de ser campeón. Por ejemplo, España tiene un 10 % de probabilidad de salir campeón. En cambio, decir que un equipo va o no va a ganar la competición no es valido en términos predictivos. Por ejemplo, “España no va a ganar la Eurocopa” no es una predicción porque el enunciado no se sustenta en un cálculo de probabilidad.

También es importante comprender el significado de probabilidad. Si alguien dice que España tiene un 10 % de probabilidad de ganar la Eurocopa significa que, si se jugasen 100 Eurocopas bajo estas mismas condiciones, España ganaría diez. Lo que no significa es que esa predicción sea adecuada si España no resulta vencedora. Como obviamente no se van a celebrar 100 Eurocopas, no representa una tarea inmediata delimitar quién o qué modelo ha predicho mejor.

Desde hace un tiempo la cuenta de X @Futbolmetrix1 de Daniele Paserman realiza un concurso para ver quién predice mejor un torneo como la Eurocopa. Los interesados envían las probabilidades de llegar a cada una de las rondas para todos los equipos antes de que empiece alguna competición. En el caso de la Eurocopa 2024 de Alemania, se han recibido más de 30.

Para delimitar qué predicción resulta vencedora, @Futbometrix1 usa tres métodos estadísticos diferentes: Brier Score, Log Score y RPS. En los tres modelos, cuanto menor sea su valor, mejor será la predicción.

España resultó vencedora en el Mundial femenino de 2023. La predicción ganadora se realizó con el promedio de varias casas de apuestas. Estas predijeron mejor que hasta 20 predicciones basadas en distintos modelos. Este resultado, que puede resultar paradójico, es relativamente habitual.

No basta con hacer muchas simulaciones

A continuación voy a explicar cómo se pueden realizar las predicciones para un torneo de las características de la Eurocopa.

La mayoría de las predicciones se realizan simulando el torneo mediante un número elevado de repeticiones. ¿Cuánto es elevado? Por lo general van desde las 1 000 hasta las 200 000 simulaciones, como las que usa el diario El País para esta Eurocopa. Calcular las predicciones simulando el torneo es tan sencillo cómo ver el porcentaje de las simulaciones en las que una selección alcanza una determinada ronda. El País dice que la probabilidad de que España gane la Eurocopa es del 11 %, lo que implica que España resultaba vencedora en unas 22 000 simulaciones de las 200 000 realizadas.

Sin embargo, la clave de esta metodología no es tanto el número de simulaciones. En mi experiencia, se consigue llegar cerca de las probabilidades finales del modelo tras unas 200 o 300 simulaciones. La clave reside en cómo asignar las probabilidades (victoria, empate, derrota) para cada partido. Aquí emergen dos alternativas destacadas: resultados pasados o calidad de los jugadores.

Los resultados registrados en los enfrentamientos celebrados en el pasado se cuantifican mediante puntuación Elo, que es una modificación de la famosa clasificación de ajedrez, mientras que otros siguen la puntuación de la FIFA o de la UEFA.

Para medir la calidad de los jugadores, la forma más sencilla es sumar el valor de traspaso que proporciona la web Transfermarkt. Esta proporciona un hipotético valor de traspaso para todos los jugadores de ligas profesionales. Para ello se basa en la valoración colectiva bajo el supuesto de que los muchos son más inteligentes que los pocos.

Toni Kross vale más de lo que se dice

Sin embargo, usar el valor de Transfermarkt como medida de la calidad de un futbolista tiene el problema de que dicho valor depende en gran medida de la edad, y no del rendimiento. Por ejemplo, Toni Kross, centrocampista titular indiscutible del Real Madrid en las últimas temporadas, tiene un valor de diez millones de euros. Exactamente el mismo que se le asigna a Nico Paz, centrocampista del Real Madrid de 19 años que ha disputado 19 minutos en LaLiga 2023-2024.

Para alcanzar una valoración más realista, debería ajustarse el valor de Transfermarkt en función de la edad.

Otra forma de medir la calidad de los jugadores es a través de estadísticas individuales, que pueden obtenerse por medio de modelos de inteligencia artificial. Obviamente, estas fuentes pueden ser integradas a través de distintas combinaciones y baremos. Por ejemplo, para medir la calidad de un equipo, El País integra el ranking Elo y el valor de Transfermarkt.

Las predicciones se actualizan con los resultados

Algunos pronosticadores no solo lanzan sus predicciones precompetición sino que van actualizando las mismas en función de los resultados ya realizados. En este caso, una decisión que tienen que tomar los modelos es si van actualizando la calidad de los equipos a medida que discurre la competición o se quedan con la calidad establecida pretorneo. Un hecho especialmente relevante sucede cuando equipos sorpresa llegan a rondas finales, como fue el caso de Marruecos en el Mundial de Catar 2022, alcanzando las semifinales.

Desde mi visión aristotélica, que sitúa la virtud en un punto medio, creo que un buen modelo debería haber tenido en cuenta que el Marruecos de semifinales era mucho mejor equipo que la selección que inició el Mundial. Pero tampoco se debe actualizar tanto su calidad e inferir que era uno de los cuatro mejores equipos del torneo.

Una vez que se determinan las probabilidades, dato clave para la precisión de un modelo, resulta relativamente sencillo realizar las simulaciones, pues basta con decirle al programa informático que escoja el resultado de un partido.

Por su parte, las casas de apuestas establecen su probabilidad inicial por algún medio similar a los descritos con anterioridad. Pero una vez que se abre una apuesta, esta se va actualizando. Tanto por nueva información que pueda aparecer, como puede ser una lesión de algún jugador relevante, como por las apuestas recibidas.

Supongamos que juego un partido de tenis contra Carlos Alcaraz, y que, por error, las cuotas me establecen como favorito (jugador con cuota más baja). Los apostantes irán en masa a apostar por Alcaraz. Esto hará replantearse a la casa de apuestas si modifica sus cuotas. De tal forma que lo normal es que la cuota final considere que es medio imposible o imposible del todo que gane a Alcaraz en un partido de tenis. Lógicamente, sucede lo mismo con otras apuestas como pueden ser las de ganador de la Eurocopa.

Las probabilidades de la Eurocopa 2024

Para mostrar un ejemplo de las predicciones, voy a utilizar la probabilidad promedio tomando como base los 30 participantes en el concurso establecido por @Futbolmetrix1 de alcanzar cada una de las rondas y de resultar ganador. La tabla aparece ordenada según la probabilidad de ganar la Eurocopa.

Y sí, la selección favorita es Francia, con una probabilidad de ganar del 16,5 %, seguida de Inglaterra con 13,7 %. Tercera se sitúa España con una probabilidad del 11,7 % de ganar la Eurocopa. Así que, enhorabuena a los aficionados franceses, aunque su ventaja probabilística no es tan grande. Los españoles nos encomendamos a ese 11,7 %.

Julio del Corral Cuervo no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Vivienda: ¿cuándo volverán a ser razonables los precios en las ciudades europeas?

2024-06-17T20:59:59Z

Alquilar un apartamento asequible en Dublín se ha convertido en una misión imposible. Raquel Mathias/Shutterstock

El atractivo de las capitales y grandes ciudades europeas es innegable. Durante décadas, la gente ha acudido a ellas para trabajar en la industria, crear empresas y buscar una mejor calidad de vida.

Aunque los barrios céntricos y acomodados de las grandes ciudades europeas siempre han sido caros, las zonas que antes estaban pobladas por hogares de clase trabajadora se han aburguesado, convirtiéndose en el hogar de profesionales con altos ingresos y expulsando a los residentes que no pueden permitirse el aumento de los alquileres.

En algunas ciudades, esto se ve agravado por el hecho de que las propiedades residenciales se dedican a alquileres turísticos, así como por el creciente número de nómadas digitales: personas que se desplazan y trabajan a distancia, y que suelen percibir un salario muy superior a la media local.

Como resultado, muchas ciudades se han vuelto invivibles para quienes crecieron en ellas. Un claro ejemplo es Portugal: el salario mínimo mensual del país es de 820 euros, pero un estudio de 25 m² en Lisboa puede costar fácilmente entre 700 y 800 euros al mes, y se prevé que los precios aumenten aún más este año.

Alquiler mensual medio de apartamentos céntricos de una habitación, construidos o renovados en la última década, en capitales europeas en 2023. Nota: Los datos de los Países Bajos corresponden al centro administrativo del país, La Haya. Basado en datos de Eurostat.

La situación se reproduce en toda Europa. En casi todos los países, incluso un pequeño apartamento de un dormitorio está fuera del alcance de los asalariados con sueldos bajos: de media, alquilar uno les supondría el 40 % de su sueldo.

La inversión extranjera afecta a los precios de compra y alquiler

Desde 2010 hasta el segundo trimestre de 2023, la UE ha sido testigo de un aumento significativo del valor de la propiedad, con los precios de la vivienda subiendo un 46 % y los alquileres un 21 %.

Un análisis más detallado revela que en el segundo trimestre de 2023, en comparación con el mismo periodo de 2010, los precios de la vivienda superaron los aumentos de los alquileres en 20 de los 27 Estados miembros de la UE. En todos los países de la UE, así como en el Reino Unido y Noruega, los precios de compra han subido desde 2013 a tasas muy superiores a la inflación o a los aumentos salariales.

La inversión extranjera desempeña un papel enorme en los precios de compra. Los inversores internacionales –en su mayoría procedentes de Estados Unidos y Asia– consideran los inmuebles europeos como una inversión segura y rentable, sobre todo en países políticamente estables con economías sólidas. Esta demanda externa ejerce presión sobre la oferta de viviendas, lo que hace subir los precios.

Los mercados de alquiler están más regulados, con medidas como la limitación temporal o permanente de los alquileres en algunas zonas, lo que los hace menos vulnerables a los caprichos de la inversión extranjera. Por lo tanto, los alquileres medios han aumentado más lentamente, correspondiendo aproximadamente a la inflación acumulada durante el mismo período.

Sin embargo, una media continental amplia oculta la subida vertiginosa de los precios de los alquileres en algunas zonas. En la ciudad española de Valencia, por ejemplo, el alquiler se ha disparado un 19,4 % sólo en el último año, y otras ciudades como Málaga y Barcelona registran aumentos superiores al 10 % en el mismo periodo.

Italia, Francia y, sobre todo, Irlanda también han visto cómo los precios subían hasta niveles insostenibles en los últimos años.

Conviene tener en cuenta que los precios de compra acabarán provocando un aumento de los alquileres medios, ya que los inversores que buscan rentabilidad en viviendas más caras repercuten el coste en los inquilinos. Muchos países europeos tienen leyes que prohíben el aumento de los alquileres en determinados periodos o bajo ciertas condiciones, pero éstas sólo pueden ralentizar el proceso, y a menudo se eluden mediante tácticas agresivas de desahucio.

La “turistificación” y otros factores

Un obstáculo importante a la hora de abordar la crisis de la vivienda es que los factores que influyen en los cambios demográficos y económicos varían mucho entre las distintas regiones y ciudades, así como entre las distintas generaciones y niveles de renta. Esto dificulta que la legislación de la UE, o incluso la nacional, señale los problemas y ofrezca soluciones definitivas.

En España, por ejemplo, la industria turística tiene un impacto significativo en los precios de la vivienda. A finales de 2023, el precio medio de la vivienda en 64 ciudades turísticas era de 2 943 euros/m², frente a los 1 689 euros/m² de las zonas no turísticas. Entre el cuarto trimestre de 2014 y el cuarto trimestre de 2023, los precios de la vivienda en las ciudades turísticas españolas aumentaron un 61 %, mientras que el incremento en otras zonas fue del 38%.

Sin embargo, la crisis de la vivienda en Europa no puede achacarse únicamente al turismo: en algunas zonas, el problema se deriva de la simple falta de nuevas viviendas. En Dublín, los jóvenes profesionales luchan por encontrar vivienda debido al aumento de los precios y a la escasez de opciones asequibles.

De hecho, muchos culpan a los precios de la vivienda de la actual “fuga de cerebros” de Irlanda: un éxodo de jóvenes profesionales con estudios que abandonan el país en busca de mejores oportunidades.

En lo que respecta a los precios de compra, el aumento de los costes de financiación, como los tipos hipotecarios y los depósitos, supone otro serio desafío. Aunque en última instancia se deben a las medidas de los bancos centrales para mitigar el aumento de la inflación, tienen un enorme impacto en la asequibilidad de la vivienda.

Mi investigación ha predicho que el aumento de las herencias provocará un descenso a largo plazo en la firma de hipotecas entre la Generación Z, pero esto no sirve de consuelo a aquellos que actualmente se enfrentan a una ardua batalla para firmar una hipoteca, por no hablar de pagarla.

¿Sabemos cuándo (o si) podría terminar?

Por desgracia, mientras el atractivo de las capitales europeas siga siendo fuerte, es poco probable que se invierta la tendencia al alza del valor de la vivienda.

La atracción magnética de las áreas metropolitanas no sólo repercute en los precios de la vivienda en las propias ciudades, sino también en las regiones donde éstas se ubican, ampliando así la brecha económica con zonas menos dinámicas. Por lo tanto, el aumento de los precios inmobiliarios puede dar lugar a una distribución desigual de la riqueza a largo plazo, lo que afectará negativamente al empleo y al comercio en las regiones que carecen de un gran centro urbano.

En grandes ciudades como París, Londres, Madrid y Bruselas, así como en innumerables ciudades de tamaño medio, el estancamiento de los salarios está alejando del centro de las ciudades a los residentes de toda la vida, que a su vez empujan a otros residentes aún más lejos del centro. Este cambio afecta de manera desproporcionada a los hogares jóvenes –en particular a los que compran por primera vez, que encuentran el mercado cada vez más fuera de su alcance– y a las familias que luchan por encontrar viviendas de tamaño adecuado a sus necesidades.

El cambio que se está produciendo en los mercados inmobiliarios está alterando drásticamente el tejido socioeconómico de las ciudades europeas, y no parece que vaya a frenarse.

Geoffrey Ditta no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Surging property prices: When will Europe’s cities become affordable again?

2024-06-11T14:33:53Z

Renting an affordable apartment in Dublin has become an impossible mission. Raquel Mathias/Shutterstock

The allure of Europe’s capitals and major cities is undeniable. For decades, people have flocked to them to work in industry, set up businesses, and seek a better quality of life.

While the central, affluent neighbourhoods of Europe’s larger cities have always been pricey, areas once populated by working class households have now gentrified, becoming home to high income professionals and pricing out residents who cannot afford increased rents.

In some cities, this is compounded by residential properties being dedicated to tourist lets, as well as rising numbers of digital nomads – people who move around and work remotely, and are usually paid a much higher salary than the local average.

Leer más: Remote working: how a surge in digital nomads is pricing out local communities around the world

As a result, many cities have become unlivable for those who grew up in them. One clear example can be found in Portugal: the country’s monthly minimum wage is €820, but a 25m2 studio apartment in Lisbon can easily go for €700-800€ per month, with prices predicted to increase even more this year.

Average monthly rent for centrally located one-bedroom apartments, constructed or renovated in the past decade, in European capitals in 2023. Note: Data for The Netherlands is for the country’s administrative centre The Hague. Based on Eurostat data.

The situation is reflected across Europe. In nearly all countries, even a small one bedroom apartment is out of reach for low wage earners: on average, renting one would take 40% of their paycheck.

Foreign investment affects buying and rental prices

From 2010 to the second quarter of 2023, the EU witnessed a significant rise in property values, with housing prices surging by 46% and rents by 21%.

A closer analysis reveals that in the second quarter of 2023, compared to the same period in 2010, housing prices outpaced rent increases in 20 of the 27 EU member states. In all EU countries, as well as in the United Kingdom and Norway, purchase prices have risen since 2013 at rates well above inflation or wage increases.

Foreign investment plays a huge role in purchase prices. International investors – mostly from the US and Asia – regard European real estate as a secure and profitable investment, particularly in politically stable countries with robust economies. This external demand puts pressure on housing supply, thereby driving up property prices.

Rental markets are more strongly regulated, with measures like temporary or permanent rent caps in some areas making them less immediately vulnerable to the whims of foreign investment. Average rents have therefore increased more slowly, roughly corresponding to cumulative inflation over the same period.

However, a broad continental average masks skyrocketing rental prices in some areas. In the Spanish city of Valencia, for example, rent has shot up by 19.4% in the last year alone, with other cities such as Málaga and Barcelona showing increases of over 10% in the same period. Italy, France and, in particular, Ireland have also seen prices climb to unsustainable levels in recent years.

It is worth bearing in mind that purchase prices will eventually cause average rents to rise, as investors seeking a return on more expensive housing pass the cost on to renters. Many European countries have laws that prohibit rent increases within certain periods or under certain conditions, but these can only slow the process, and are often sidestepped through aggressive eviction tactics.

‘Touristification’ and other factors

One significant obstacle in addressing the housing crisis is that the factors influencing demographic and economic shifts vary widely between different regions and cities, as well as between different generations and income levels. This makes it hard for EU or even national legislation to pinpoint issues and provide definitive solutions.

In Spain, for example, the tourism industry has a significant impact on housing prices. At the end of 2023, the average housing price in 64 tourist towns and cities was €2,943/m², compared to €1,689/m² in non-tourist areas. Between the fourth quarter of 2014 and the fourth quarter of 2023, housing prices in Spain’s tourist cities rose by 61%, while the increase in other areas was 38%.

However, Europe’s housing crisis cannot solely be blamed on tourism – in some areas, the problem stems from a simple lack of new homes. In Dublin, young professionals struggle to find housing due to rising property prices and a shortage of affordable options.

In fact, many blame housing prices for Ireland’s current “brain drain” – an exodus of young, educated professionals leaving the country in search of better opportunities.

When it comes to purchase prices, increased financing costs such as mortgage rates and deposits present a further, serious challenge. While these are ultimately driven by central banks’ measures to mitigate rising inflation, they have a massive impact on housing affordability.

My research has predicted that larger inheritances will cause a long term decline in mortgage signings among Generation Z, but this is little comfort to those currently facing an uphill battle to even sign a mortgage, let alone pay one off.

Leer más: Generation Z may not need mortgages, here's why

Do we know when (or if) it might end?

Unfortunately, as long as the allure of European capitals remains strong the trend of rising property values is unlikely to reverse.

The magnetic attraction of metropolitan areas not only impacts house prices in cities themselves, but also in the regions where these cities are located, thus widening the economic divide with less dynamic areas. The surge in real estate prices may therefore lead to unequal wealth distribution in the long term, which will adversely affect employment and commerce in regions that lack a large urban centre.

In major cities like Paris, London, Madrid, and Brussels, as well as in countless medium sized cities, stagnant wages are pushing lifelong residents away from city centres, who in turn push other residents even further from the centre. This shift disproportionately affects young households – particularly first time buyers who find the market increasingly out of reach – and families struggling to find adequately sized homes to accommodate their needs.

The ongoing shift in real estate markets is altering the socioeconomic fabric of Europe’s cities dramatically, and it shows little sign of slowing.

Liderazgo femenino en la empresa: participativo y transformacional

2024-05-21T09:36:11Z

Ground Picture / Shutterstock

El liderazgo transformacional se caracteriza por inspirar y motivar a los subordinados, fomentar el crecimiento y desarrollo personal, y generar un cambio positivo en la organización. Un líder con esa capacidad de transformación necesita cuatro características o principios fundamentales: estimulación intelectual de su equipo, consideración individualizada de cada miembro, inspiración y motivación.

Esta teoría fue formulada hace más de 40 años por James Burns, desarrollada por autores masculinos y aplicada fundamentalmente en ambientes laborales dirigidos por hombres. Nosotras hemos analizado el liderazgo transformacional en mujeres directivas actuales y cómo la teoría es igualmente aplicable al liderazgo femenino.

¿Qué opinan los empleados?

Dado que la efectividad de un líder se puede medir a partir de la respuesta de sus seguidores, el objetivo de nuestra investigación es analizar, preguntando a sus trabajadores, el liderazgo transformacional y su incidencia favorable en la dirección de las empresas cuando es ejercida por mujeres.

Los principales resultados obtenidos del estudio cuantitativo realizado recientemente son:

Se aprecia un aumento de cargos directivos femeninos y una escasa existencia de conductas discriminatorias hacia las mujeres en cargos de dirección.
La presencia de mujeres en cargos directivos demuestra que existe diversidad en la empresa y es un indicador de igualdad, reconocimiento del talento y el potencial de las mujeres en el ámbito laboral.
El aspecto profesional más destacado en la empresa es la obtención de resultados. Puede ser visto como reflejo de un liderazgo transformacional efectivo, ya que los líderes que promueven este enfoque tienden a establecer metas desafiantes, comunicar una visión inspiradora y motivar a sus equipos para alcanzar resultados sobresalientes.
Cerca del 83 % de las personas encuestadas considera que las mujeres suelen escoger trabajar en equipos, y más del 70 % prefieren ser dirigidas por una mujer.

Leer más: El jefe no siempre tiene la razón: ¿Cómo aprender a contradecirle?

Más colaborativas y comunicativas

Los resultados del estudio confirman que la mujer en posiciones de liderazgo tiende a adoptar un enfoque más participativo y orientado al equipo, fomentando la colaboración y comunicación. Por el contrario, el hombre tiende a ser más autocrático y centrado en la toma de decisiones.

Un líder transformacional promueve la comunicación abierta, la confianza y el respeto dentro del equipo, lo que fomenta un ambiente propicio para el trabajo en equipo. El líder se convierte en un modelo a seguir, inspirando a los empleados a dar lo mejor de sí mismos y a contribuir activamente al equipo.

Delegación, potencial y autonomía

Los empleados de las empresas estudiadas perciben que la actitud de sus superioras es la de ayudar a las personas a alcanzar su potencial (46,7 %), seguida por permitir que las personas hagan por sí solas las tareas (23,3 %) y delegar responsabilidades (20 %).

De hecho, la motivación principal de las mujeres directivas hacia los empleados es la del compañerismo y la solidaridad (80 %), dando como resultado que cuando alguien tiene complicaciones y errores en el trabajo, pide apoyo al equipo (66,7 %) y en menor medida lo resuelve por sí mismo (33,3 %).

Leer más: Ni techos ni acantilados de cristal: las mujeres directivas se crecen en las crisis

¿Quién merece ser líder?

En cuanto a la oportunidad de alcanzar un cargo directivo, la mayoría de encuestados considera que debe ser por amplia experiencia laboral (63,3 %) y, en menor medida, por mayor formación profesional (30 %). Cuando surge la ocasión de liderar un equipo, la mayoría (89,70 %) manifiesta la necesidad de involucrar a los demás en la toma de decisiones, demostrando características propias del liderazgo transformacional.

Las empresas participantes en el estudio (más de treinta agencias de viajes de la Región de Murcia) confirman de manera contundente, a través de sus empleados, que aplican un estilo de liderazgo transformacional y mayoritariamente femenino y que cuentan con equipos de trabajo que se perciben como potenciales líderes transformadores.

En definitiva, el compromiso afectivo de los empleados hacia las empresas dirigidas por mujeres es evidente cuando sus líderes y guías han ofrecido aliento, confianza y les sirven de modelo para inspirar y motivar a otros.

En la elaboración del estudio en que se basa el artículo ha colaborado Valentina Dávila Ruiz, estudiante del máster en Dirección de Empresas de la Universidad de Murcia 2022-23.

Carolina López Nicolás no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

La moda de los mercados turísticos frente a la crisis de los tradicionales

2024-05-19T21:13:44Z

Cátedra de Economía Circular en la Gestión de los Mercados Públicos UFV - Ayuntamiento de Madrid, CC BY-SA

En los últimos años se ha puesto de moda visitar mercados turísticos. Los turistas que llegan a grandes ciudades acuden en masa a espacios como La Boquería en Barcelona, Pier39 en San Francisco, Borough Market en Londres o el Mercado de San Miguel en Madrid.

La mayoría de los turistas acuden a los mercados no a comprar productos sino a degustarlos, es decir, van a comer. En muy pocos casos los turistas acuden al mercado a hacer la compra, pues su estilo de viaje les imposibilita cocinar. Salvo que quieran emular a Carmen Amaya y asar sardinas en la suite del Waldorf Astoria, no pueden cocinar en su hotel.

Es cierto que las viviendas de uso turístico sí ofrecen esa opción, pero la otrora idea de alquilar una de estas viviendas para “sentirse” parisino, neoyorquino o barcelonés por unos días, cuando aún se creía en modelos cooperativos, comprando en pequeños comercios y diseñando rutas alternativas, es hoy marginal. El huésped que opta por estas viviendas replica un modelo de turismo masivo que apenas tiene impacto en el tejido comercial de los barrios, salvando la hostelería.

Algo similar sucede a nivel interno, donde los propios vecinos de la metrópoli acuden al mercado de moda de turno a tomar unos torreznos, un ceviche, unos quesos o unos vinos.

Podríamos pensar, por tanto, que los mercados se encuentran en un momento de bonanza, pero, por desgracia, no es así. Más bien al contrario, la situación de los mercados tradicionales (que no son los turísticos) es preocupante, aunque no catastrófica, pues las tendencias de vida y los hábitos de consumo les afectan severamente.

La situación real de los mercados tradicionales

En primer lugar, debemos diferenciar entre mercados tradicionales y mercados “turistificados”. Sirva de ejemplo el Mercado de San Miguel de Madrid, el cual, a pesar de su fama, no pertenece a la red de mercados municipales, sino que se trata de un espacio privado y centrado casi en exclusiva en la hos.

Los mercados tradicionales se encuentran en una situación difícil ya desde los años 80, cuando se inauguraron decenas de supermercados, las ciudades crecieron hacia la periferia y la mujer se incorporó de manera masiva al mundo laboral.

Estos cambios afectaron al modo de consumo: horarios de compra, su planificación secuencial, aumento de las distancias. Y según han ido avanzando las décadas, han ido sumándose otros elementos: creciente complejidad de horarios familiares y laborales, proliferación de galerías comerciales y microtiendas de alimentación, ampliación de horarios comerciales, sustitución de la dieta mediterránea por otras dietas, la evolución de la comida preparada (envasada y cocinada) o la compraventa digital.

Se ha sustituido un modelo tradicional de vida por otro caracterizado por la velocidad, la flexibilidad, la volatilidad y la digitalización, con sus correspondientes efectos sociales y económicos.

Esto afecta, inexorablemente, a los mercados, cuyo valor reside en su doble función económica y social, al apoyar la economía de pequeña escala y generar espacios interclasistas e intergeneracionales. Su virtud reside en la apuesta por el producto fresco y por la atención personalizada, pero no es sencillo mantener la identidad en un entorno cambiante.

Cambios en el modelo de ciudad

Tratemos de explicarlo de la siguiente manera. Ir al mercado supone que:

El cliente cocina. Pero, por desgracia, los ciudadanos invierten ahora menos tiempo cocinando frente a la amplia oferta de comida preparada y la venta a domicilio.
El cliente valora el producto. Pero la cultura alimentaria de las nuevas generaciones suele ser inferior a la de las anteriores. Además, dado que el pequeño comerciante tiene un margen de negociación con los proveedores mucho menor que las grandes superficies, no puede ofrecer un producto tan económico, que es, precisamente, lo que valoran muchos clientes.
El cliente invierte tiempo en comprar los productos. Pero se ha creado una cultura del consumo rápido, atemporal (en cualquier tipo de horario y día), integral (comprarlo todo en el mismo lugar) y aséptico (sin necesidad de interactuar con nadie, ni siquiera con los empleados de los establecimientos).
El cliente valora lo local, lo vecinal, lo artesano. Pero la ciudadanía, en general, ha mutado hacia modelos caracterizados por la autonomía y el anonimato.

En definitiva, no corren buenos tiempos para los mercados porque el propio modelo de ciudad, de barrio, de vecindad, ha cambiado. Las nuevas tendencias culturales, las nuevas formas de información y consumo y los nuevos estilos de vida y de ciudad obligan a preguntarse por el futuro de los mercados tradicionales, identificados con conceptos como “artesanía”, “arraigo” e “identidad”, en una época que promueve poco lo pequeño, lo lento, lo sencillo.

Desde la Cátedra de Mercados Circulares de la Universidad Francisco de Vitoria con el Ayuntamiento de Madrid llevamos cuatro años proponiendo proyectos de investigación aplicada, innovación docente y transferencia con el objetivo de defender el patrimonio material e inmaterial que son los mercados municipales de Madrid (los tradicionales) y promocionar modelos de gestión sostenible.

Uno de los frutos de ese trabajo es la Guía de Sostenibilidad de los Mercados Municipales, presentada en diciembre de 2022. Este documento pretende, precisamente, ofrecer hasta 40 acciones que comerciantes, gerentes y Administración pueden afrontar para adaptarse a una normativa cada vez más exigente, así como para mejorar su posicionamiento en un entorno cada vez más sensible a la alimentación y el consumo sostenibles: comercialización de excedentes, transformación de espacios, ampliación de oferta, renovación de infraestructuras, interlocución con los actores locales…

Pero todo esto requiere de otro actor esencial: la vecindad, quien también debe adquirir el compromiso de contribuir a mantener este patrimonio cultural que son nuestros mercados.

José Luis Parada Rodríguez recibe fondos del Ayuntamiento de Madrid en el marco de la Cátedra Extraordinaria de Economía Circular en la Gestión de Mercados Públicos de la UFV y el Ayuntamiento. Como director, gestiona el presupuesto, si bien no tiene un salario como tal asociado a esta labor. Ha realizado labores de consultoría con la Unión de Ciudades Capitales Iberoamericanas (UCCI) en relación con el tema propuesto. Es socio de 10 ONGs de los sectores de la salud, la infancia, los refugiados y la comunidad inmigrante en España.

Cómo ayuda la inteligencia artificial en entornos laborales

2024-05-08T10:13:34Z

TippaPatt/Shutterstock

¿Se imagina que los correos electrónicos de mero trámite, esos que nos quitan tanto tiempo, se escribieran de forma automática según lo que tuviéramos en mente? ¿Que pudiéramos prever incidencias o plazos en un proyecto? ¿Que las consultas de nuestros colegas y subordinados se respondieran de forma autónoma? Gestiones que no son complicadas, o que resultan repetitivas pero nos quitan mucho tiempo, podría hacerlas por nosotros la inteligencia artificial.

Esta tecnología imita la inteligencia humana para realizar y mejorar tareas. ¿Cómo lo hace? Lo hace a través de la recopilación de información y el entrenamiento continuado. La IA permite progresos en todos los ámbitos de nuestra vida personal. Pero esto se hace igualmente extensible a los entornos laborales, en contextos administrativos y de gestión.

La IA en entornos laborales

La IA ayuda, sobre todo, a automatizar tareas y a analizar grandes volúmenes de datos. Pero también, por ejemplo, a mejorar la comunicación con el usuario mediante técnicas de aprendizaje automatizado.

Si nos ocupamos de hacer esas tareas en la empresa, ¿nuestro puesto corre peligro? Esta tecnología, posiblemente, hará desaparecer algunos puestos en un futuro. Otros simplemente los modificará o transformará. Pero también ayudará a la creación de nuevos puestos y a la especialización en tareas más gratificantes que las actuales.

Gracias a estas tecnologías lograremos mejorar plazos, siendo más eficientes en nuestro trabajo. Con la IA reduciremos la duración de tareas tediosas, pudiendo invertir el tiempo en otras más relevantes.

La IA en entornos laborales puede transformar de forma notable muchas tareas administrativas, aspectos relativos a la gestión de proyectos, o cuestiones asociadas a la evaluación de riesgos; entre otros quehaceres.

¿Qué mejora en entornos laborales con la inteligencia artificial?

Automatización de tareas repetitivas: La IA permite hacer de forma automática tareas administrativas de tipo rutinario y repetitivo. Ejemplos de ello son la entrada de datos, las tareas asociadas al uso del correo electrónico o la creación y modificación de horarios. Para ello, pueden utilizarse soluciones como Zapier, HubSpot o IBM Watson, entre otras.
Mejoras en la gestión de proyectos: La IA mejora la gestión de proyectos apoyándose en el análisis de datos para detectar posibles problemas, prever plazos y asignar recursos. Estas tecnologías pueden facilitar incluso sugerencias instantáneas de mejora a los gerentes. Los sistemas de IA, además, pueden ayudar en la elaboración de presentaciones y en la generación de ideas durante reuniones para nuevos proyectos.
Análisis y evaluación de riesgos: Estas tecnologías permiten analizar grandes cantidades de información para descubrir patrones y predecir riesgos. Así, por ejemplo, en el campo de las finanzas, la IA permite analizar cómo se mueve el mercado y anticipar cambios. Esto ayuda a la empresa a tomar decisiones más acertadas sobre dónde invertir su dinero.
Seguridad y monitoreo continuo: Otro de los beneficios de la IA en entornos laborales es que permite reconocer patrones difícilmente identificables por un humano. Esto sirve para mejorar la seguridad en entornos digitales. Así, estas tecnologías, prevén posibles amenazas antes de que sucedan, actuando como un guardián en línea. Fuera de internet, la IA tiene también posibilidades para la supervisión del personal. Estas tecnologías pueden usarse para monitorear en tiempo real, y de manera ininterrumpida, al empleado en su lugar de trabajo. De este modo recaba información sobre sus movimientos, actividad, y tiempo dedicado a cada tarea para, posteriormente, evaluar su productividad y rendimiento.
Mejora en la comunicación entre trabajadores: Estas tecnologías, a través de distintas técnicas, permiten agilizar la comunicación. De esta forma, la IA resume automáticamente correos electrónicos, transcribe reuniones o realiza traducciones de documentos a diferentes idiomas. Además, es una buena herramienta en trabajadores con capacidades especiales, ya que posibilita una mejor adaptación a sus necesidades.
Mejora de los servicios de atención al usuario: Los sistemas de IA en entornos laborales, a través de asistentes virtuales y chatbots, pueden manejar, sin intervención humana, consultas rutinarias. Por ejemplo, en un contexto comercial, dando soporte al cliente de manera continua en su web, 24 horas al día, 7 días a la semana. De igual manera, en el ámbito los recursos humanos, estas herramientas permiten que la empresa pueda dar respuesta a consultas frecuentes de sus empleados.
Mejora en la generación de contenidos: Otra de las utilidades de la IA en entornos laborales es la elaboración de contenidos de distintos temas. Estas tecnologías permiten generar tanto contenidos de texto como de imagen y vídeo. En un contexto educativo, esto puede acelerar la creación de materiales de aprendizaje. De igual forma, en un contexto comercial podría servir para crear contenidos destinados a redes sociales o blogs de una manera mucho más ágil.
Realización de recomendaciones: Estas tecnologías facilitan también el análisis del comportamiento y preferencias del usuario. Gracias a ello, la IA puede proporcionar recomendaciones e información personalizada. Esto permitiría, por ejemplo, analizar el historial de compras o de navegación web del cliente para recomendar productos adaptados a sus preferencias. De igual forma, en un contexto de recursos humanos, la IA puede proporcionar recomendaciones personalizadas a los miembros de un equipo de trabajo, en función de sus habilidades y desempeño previo. También en este ámbito, estas tecnologías pueden realizar recomendaciones en procesos de selección de personal.

La IA en entornos laborales, una buena aliada con supervisión humana

La IA posibilita mejoras en labores administrativas, en la gestión de proyectos o en la evaluación de riesgos. Esto se produce, en parte, gracias a la automatización de tareas. Así, se libera parte del tiempo del trabajador para que este pueda dedicarse a tareas más estratégicas o creativas. Estas tareas suelen ser aquellas a las que la IA no llega. Con todo ello, se reducen costos y se mejora la productividad.

Por otro lado, estas tecnologías permiten también mejorar la explotación de grandes volúmenes de datos. Esto sirve para generar información que después puede ser utilizada como apoyo en la toma de decisiones. De esta forma, se reducen ádemas las posibilidades de error humano.

En lineas generales, los sistemas de IA en entornos laborales nos hacen más eficientes, proporcionan mejores servicios y ofrecen excelentes resultados. Sin embargo, hay que tener en cuenta que estas tecnologías requieren también de intervención humana. Esta intervención se da tanto en su implementación como en su supervisión. Por consiguiente, la IA en entornos laborales no necesariamente desplaza al factor humano, sino que lo enriquece y complementa.

El futuro del trabajo pasa por la adaptación al cambio

2024-05-07T16:43:25Z

Olena Yakobchuk/Shutterstock

Cada nueva generación piensa sobre su futuro haciéndose las mismas preguntas. ¿En qué me gustaría trabajar cuando sea mayor? ¿Heredaré el oficio o empleo de mis padres? O al contrario, ¿elegiré una profesión que nada tenga que ver con la suya?

Existen otras dudas todavía más complejas: ¿en qué soy realmente bueno, en qué destaco? ¿Cuál es mi pasión? ¿Cuál es mi verdadera vocación? ¿Hasta dónde mi pasión y talento serán relevantes para el nuevo mercado del trabajo?

En un tercer nivel también aparecen las preguntas sobre las salidas laborales o la posibilidad de tener que ejercer la profesión elegida en un lugar distinto que donde vivimos. La emigración en busca de un futuro mejor supone añadir a los interrogantes anteriores el aprendizaje de los valores y reglas de la sociedad de acogida.

Una ventana al futuro

En todos los casos, el trabajo es una ventana abierta al futuro. Las personas obtienen unas rentas que les permiten pagar gastos y destinar algo de sus ingresos al ahorro.

Pero el trabajo permite acceder a más cosas que a un salario. Por ejemplo, a socializar: conocemos a otras personas, con diferentes pensamientos, orígenes y niveles educativos. También nos permite desarrollarnos a través del aprendizaje permanente. En el trabajo, una persona aprende e incorpora nuevos conocimientos y competencias.

Existen tres grandes megatendencias que se ciernen sobre el futuro del trabajo.

Las tecnologías disruptivas

La primera de ellas es el aumento de tecnologías disruptivas, como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la robótica y las colaboraciones hombre-máquina. Las máquinas aprenden más rápido que los humanos, ejecutan acciones a mayor velocidad y con menos errores. El trabajo virtual evolucionará e integrará nuevos modelos de inteligencia artificial. Los trabajadores deberán aprender a adquirir conocimientos, habilidades y competencias, y también a desprenderse de ellos.

Factores geoestratégicos y políticos

Las fuerzas polarizadoras de la globalización y regionalización también van a impactar en el trabajo.

Los trabajos se están convirtiendo en redes, compuestas por nodos individuales, donde cada nodo es un trabajador y su localización es cada vez menos importante.

Simultáneamente, existen fuerzas como la polarización política, el creciente nacionalismo, el odio a la diferencia y el miedo al cambio que generan incertidumbre y pueden acabar afectando a las formas de trabajo porque están aislando a naciones, regiones, comunidades y a los seres humanos.

Exceso de cambio

En el pasado, las empresas que dominaban los mercados podían beneficiarse durante largos periodos de tiempo de su posición dominante. Ahora, dicha posición ya no es permanente, lo que provoca una demanda constante de creatividad e innovación.

En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), los cambios producto de la innovación, el cambio climático, las redes sociales, la sobrecarga de información o la conexión digital, entre otros, se están sucediendo a un ritmo mayor que los precedentes.

Cambio de objetivos y evaluación de rendimiento de las empresas

Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones operaban con un enfoque dirigido a la obtención de beneficio como medida fundamental (y única) de rendimiento. Las estructuras organizativas eran jerárquicas. Los líderes eran principalmente hombres. El poder significaba poder sobre, y se acompañaba de desigualdad e inequidad.

Los objetivos de la innovación se concentraban en aumentar la eficiencia y el tiempo de comercialización de nuevos productos y servicios. Estos se orientaban a satisfacer las necesidades de los consumidores.

Ahora ese orden ha quedado trastocado: el beneficio ya no es el único objetivo empresarial y los stakeholders tienen opiniones sobre las empresas, las compañías han aplanado sus estructuras de mando y las mujeres se van incorporando poco a poco a los puestos de mando, las organizaciones han pasado del tradicional enfoque lineal, ligado al desarrollo estratégico, a una organización que se plantea de dentro hacia afuera y se vuelve circular y virtual.

Conexión personal y social

Trabajadores y líderes deberán aprender a establecer relaciones personales en entornos líquidos que pueden ser digitales pero también presenciales; también a generar confianza entre la empresa, los equipos de trabajo y los stakeholders. Deberán alinear valores y desarrollar la capacidad de conectar grupos de trabajo globales y culturalmente diversos.

Las personas y las organizaciones deben aprovechar sus puntos fuertes (incluidas sus capacidades, conocimientos, experiencias y habilidades blandas como la imaginación y la intuición) para establecer una conexión entre lo que ocurre fuera y lo que ocurre dentro de la empresa.

El futuro del trabajo es un viaje compartido. Ninguna persona, equipo u organización puede recorrerlo solo. La gente necesitará aprender habilidades específicas para colaborar conectar, comunicar, imaginar y crear en colaboración con otras personas, en equipos y en grupos de trabajo transfronterizos.

Tecnoestrés, fatiga informática y el derecho a la desconexión digital en el ámbito laboral

2024-04-23T07:05:16Z

CrizzyStudio / Shutterstock

En un mundo donde la tecnología está omnipresente en cada aspecto de nuestras vidas, el exceso de jornada digital se ha convertido en un problema creciente en el ámbito laboral. El tecnoestrés y la fatiga informática son dos males cada vez más comunes, que afectan la salud y el bienestar de los trabajadores. Aquí emerge el derecho de desconexión digital que ofrece en las relaciones laborales una potente vía hacia un equilibrio más saludable entre la vida laboral, familiar y personal.

Aunque a simple vista parezcan conceptos que definen un mismo riesgo laboral, ya que son consecuencia básicamente de no desconectar digitalmente, lo cierto es que son dos problemas distintos.

El término tecnoestrés fue acuñado por el psiquiatra estadounidense Craig Brod en 1984 en su libro Technostress: The Human Cost of the Computer Revolution. Lo definió como “una enfermedad de adaptación causada por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías del ordenador de manera saludable”. Es un fenómeno psicosocial negativo relacionado con el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) que provoca tensión, ansiedad o incomodidad.

Este tipo de estrés puede ser causado por diversos factores, como la sobrecarga de información, la complejidad tecnológica, la incertidumbre, la invasión tecnológica y los problemas informáticos, entre otros.

Los factores desencadenantes del tecnoestrés en el ámbito laboral pueden incluir:

Inseguridad: sentimiento de inseguridad relacionado con el uso de la tecnología.
Sobrecarga: exceso de información o tareas tecnológicas que superan la capacidad de manejo del individuo.
Complejidad: dificultad para comprender o utilizar determinadas tecnologías.
Incertidumbre: falta de claridad sobre el funcionamiento o los resultados de las tecnologías utilizadas.
Invasión tecnológica: sensación de invasión o intrusión por parte de la tecnología en la vida laboral.

Cómo prevenir o mitigar el tecnoestrés

Estos factores pueden contribuir al desarrollo del tecnoestrés y afectar la salud y el bienestar de los trabajadores en el entorno laboral. En este sentido, las empresas pueden mitigar su impacto en los trabajadores, con medidas de prevención, que entre otras más, pueden incluir:

Formación y participación de los trabajadores: proporcionar capacitación y recursos para que los empleados puedan manejar eficazmente las tecnologías y reducir la incertidumbre.
Apoyo técnico en materia tecnológica: brindar asistencia técnica y soporte para resolver problemas informáticos y tecnológicos.
Acercamiento de las tecnologías de la información a los trabajadores: promover un uso equilibrado y saludable de las tecnologías, fomentando pausas y desconexiones para prevenir la sobrecarga y la invasión tecnológica.

Estas medidas preventivas pueden contribuir a mejorar la satisfacción laboral, la productividad y el bienestar de los trabajadores, reduciendo los efectos negativos del tecnoestrés en el entorno laboral.

Leer más: ¿Cómo puede repercutir el teletrabajo en la salud y los derechos laborales y cómo remediarlo?

Fatiga informática: un riesgo laboral emergente en la actual era digital

Por su lado, la fatiga informática es un riesgo laboral expresamente reconocido en el ordenamiento jurídico español por no desconectar digitalmente.

Como explico en La fatiga informática en el trabajo, se refiere a la sobrecarga de información y la sobreexposición a dispositivos digitales que resulta en agotamiento mental y físico debido a la falta de desconexión y descanso adecuados. No solo provoca estrés al trabajador por estar agotado y cansado del uso excesivo de la tecnología, también aburrimiento y hastío según nuevos estudios (enfocados a una variante de esta fatiga, como es la conocida fatiga por Zoom).

Sea como fuere, para mitigar el impacto de la fatiga informática en los trabajadores y promover una desconexión digital saludable, los trabajadores, como les reconoce la normativa, tienen un derecho que ha de servir como barrera para evitar esta sobrecarga. Dicho derecho a la desconexión digital se traduce en las siguientes medidas activas por parte del trabajador:

Facultad de apagar, desactivar cualquier dispositivo electrónico de comunicación con la empresa, con abstención de la titularidad de este.
Potestad para rechazar la asignación de un dispositivo empresarial fuera de la jornada de trabajo.
Potestad para rechazar e interrumpir las comunicaciones del empleador fuera del tiempo o jornada de trabajo.
Facultad para rechazar y no ejecutar las ordenes empresariales que signifiquen trabajo digital en tiempo de desconexión.
Potestad para no responder las exigencias y comunicaciones del empresario en el tiempo de desconexión, aun cuando hubieran sido efectuadas dentro de la jornada o tiempo de trabajo.
Facultad para no ser objeto de represalias empresariales por el ejercicio de las actuaciones señaladas.

Al permitir que estas medidas preventivas sean adoptadas por los trabajadores al ser un derecho reconocido expresamente, las empresas pueden contribuir a reducir la fatiga informática, mejorar su bienestar y promover un ambiente laboral más saludable y equilibrado.

Leer más: Para descansar de verdad no hacen falta vacaciones, sino ser capaz de parar

Detectar y prevenir la fatiga informática

Los empresarios, como garantes de la seguridad de sus trabajadores, han de ser capaces de detectar los factores desencadenantes de la fatiga informática en el ámbito laboral. Factores como:

Sobrecarga de información: exceso de información recibida a través de dispositivos digitales, correos electrónicos, mensajes, etc., que puede abrumar a los trabajadores.
Falta de desconexión: permanecer constantemente conectado a dispositivos digitales sin tomar descansos adecuados puede provocar agotamiento mental y físico.
Falta de pausas: no realizar pausas activas durante la jornada laboral para descansar la vista, estirar el cuerpo y relajar la mente.
Uso excesivo de dispositivos: pasar largas horas frente a pantallas de dispositivos digitales sin descansos suficientes puede contribuir a la fatiga informática.
Falta de límites claros: la falta de establecimiento de límites entre el trabajo y la vida personal puede llevar a una mayor exposición a la tecnología y a la fatiga informática.

Estos factores pueden contribuir al desarrollo de la fatiga informática en el entorno laboral, afectando la salud y el bienestar de los trabajadores.

Síntomas y causas del tecnoestrés

La fatiga digital y el tecnoestrés son males muy parecidos, aunque se puede afirmar que la fatiga puede ser más un síntoma del tecnoestrés, que se centra específicamente en el impacto de no desconectar digitalmente en la salud y el rendimiento de los trabajadores.

En virtud de lo antedicho, teniendo en cuenta que el tecnoestrés abarca un espectro más amplio de factores estresantes relacionados con las TIC, mientras que la fatiga informática se centra en los efectos negativos de la sobreexposición y la falta de desconexión, es necesario tratar estos dos aspectos de forma conjunta en la evaluación de riesgos en aras de que los trabajadores no sufran daños en su salud mental.

Francisco Trujillo Pons no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

El poder del análisis de riesgos para anticiparse y gestionar desafíos y amenazas

2024-04-12T07:09:22Z

Song_about_summer / Shutterstock

El análisis de riesgos es un concepto que ha sido utilizado de diversas formas a lo largo de la historia en diferentes contextos. Sin embargo, en términos de su aplicación más formal y estructurada en campos como la gestión empresarial, las finanzas, la ingeniería y la salud, entre otros, su desarrollo moderno comenzó a tomar forma principalmente en el siglo XX.

Lo podemos definir como un proceso sistemático que se utiliza para identificar, evaluar y gestionar los riesgos potenciales que nos pueden afectar en una decisión que tomemos. Esto implica una toma de decisiones informada, lo que nos permite anticiparnos a los problemas potenciales y tomar medidas proactivas para mitigarlos o evitarlos por completo.

De la Segunda Guerra Mundial al mundo empresarial

Uno de los hitos importantes en el desarrollo del análisis de riesgos se produjo en la década de 1940. En la Segunda Guerra Mundial, el ejército de los Estados Unidos creó el método de análisis de riesgos conocido como Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), para evaluar y mejorar la seguridad y confiabilidad de los sistemas y equipos militares.

En la década de 1960, el análisis de riesgos empezó a ganar popularidad en la industria aeroespacial y nuclear, debido a la necesidad de evaluar los riesgos asociados con operaciones complejas y potencialmente peligrosas.

A partir de entonces, el análisis de riesgos se ha extendido a una amplia gama de industrias y sectores, y se ha convertido en una herramienta estándar para evaluar y gestionar riesgos en distintos ámbitos.

Fases del análisis de riesgos

Las fases más habituales para el análisis de riesgos son:

Identificación de riesgos: se identifican todas las posibles amenazas que podrían afectar a los objetivos del proyecto u organización. Esto se puede lograr a través de técnicas mencionadas anteriormente.
Evaluación de riesgos: una vez que se han identificado los riesgos, se evalúa su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. Esto permite clasificar los riesgos según su importancia y urgencia de acción.
Mitigación de riesgos: en esta fase, se desarrollan e implementan estrategias para reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de los riesgos identificados. Esto puede implicar la implementación de controles de seguridad, la transferencia de riesgos a terceros a través de seguros o la aceptación del riesgo si sus consecuencias son consideradas aceptables.
Monitoreo y revisión continua: el análisis de riesgos no es un proceso estático. Es importante vigilar regularmente los riesgos identificados y revisar el análisis a medida que cambian las circunstancias o se presentan nuevos riesgos.

Métodos de análisis de riesgos

Existen varios métodos y todos tienen como objetivo reducir el riesgo. A nivel general, los podemos dividir en dos:

Análisis cualitativo de riesgos: se evalúan los riesgos sin asignar valores numéricos específicos. Se utilizan escalas de matrices con dos variables: probabilidad e impacto. El método Delphi (entrevistas a expertos) y la técnica de árboles de falla son algunas de las técnicas cualitativas más comunes.
Análisis cuantitativo de riesgos: se asigna un valor numérico a la probabilidad e impacto de los riesgos. Para ello se utilizan técnicas estadísticas y modelos matemáticos para predecir la probabilidad y el impacto. Son cuantitativos el análisis de simulación, el análisis de sensibilidad y el análisis de escenarios, entre otros.

Técnicas para realizar un análisis de riesgos

Algunas de las técnicas más conocidas son:

What if…? Es un enfoque del análisis de riesgos que examina posibles escenarios hipotéticos y sus consecuencias. Se basa en la exploración de preguntas del tipo “¿Qué pasaría si…?” para identificar riesgos potenciales y desarrollar estrategias de mitigación. Este método, también denominado SWIFT (Técnica Estructurada What If), ayuda a prepararse para situaciones inesperadas y a tomar decisiones informadas ante eventos adversos.
Lista de verificación. Se trata de una manera simple de identificar los riesgos. Esta técnica proporciona una lista de las incertidumbres típicas a considerar. Los usuarios se refieren a una lista previamente desarrollada, códigos o normas.
Análisis modal de fallas y efectos (FMEA: Failure Mode and Effective Analysis, en inglés). Identifica y evalúa modos potenciales de falla en un sistema, proceso o diseño. Se analizan los efectos de estas fallas y se priorizan según su impacto y probabilidad. Este método permite desarrollar acciones preventivas para mitigar o eliminar las posibles fallas antes de que ocurran.
Método Delphi. Este método implica recopilar opiniones y juicios de expertos en el campo específico del riesgo en cuestión. A través de rondas sucesivas de consulta y retroalimentación, se llega a un consenso sobre la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados.
Análisis de riesgos HAZOP. Este enfoque se utiliza principalmente en industrias como la química y la petrolera. Consiste en identificar desviaciones significativas de las condiciones de diseño de un proceso y evaluar las consecuencias de estas desviaciones.
Matriz de riesgos. Es un método simple y efectivo que implica clasificar los riesgos según su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. Esto permite priorizar los riesgos y asignar recursos de manera adecuada para abordarlos.

Importancia y utilidad del análisis de riesgos

El análisis de riesgos es una herramienta fundamental para la toma de decisiones informada y la protección de los activos y objetivos de una organización. Algunas de las razones por las que se considera de utilidad son:

Reducción de pérdidas: Identificar y mitigar los riesgos ayuda a prevenir pérdidas financieras, de reputación y de recursos.
Mejora de la toma de decisiones: Al comprender los riesgos potenciales, las organizaciones pueden tomar decisiones más informadas sobre cómo asignar recursos y priorizar actividades.
Cumplimiento normativo: En muchos casos, el análisis de riesgos es un requisito regulatorio para cumplir con estándares de seguridad y protección.
Resiliencia organizacional: Las organizaciones que implementan un análisis de riesgos efectivo están mejor preparadas para afrontar eventos adversos y recuperarse posteriormente.

En conclusión, el análisis de riesgos es una práctica esencial para cualquier organización que busque anticiparse y gestionar los desafíos y amenazas que puedan afectar su capacidad para alcanzar sus objetivos. Al seguir métodos sistemáticos y pasar por las diferentes fases del análisis, las organizaciones pueden identificar, evaluar y mitigar los riesgos de manera efectiva, fortaleciendo así su capacidad para prosperar en un entorno cada vez más complejo y cambiante. Las personas en las organizaciones son la clave para llevar a cabo este proceso y abrir las conversaciones y acciones necesarias para mitigar los riesgos.

De esta manera podremos poner en acción las palabras de la matemática y científica de datos Grace Murray Hopper:

“Un barco en el puerto es seguro, pero no es para eso para lo que se construyen las naves. Navegad en el mar y haced cosas nuevas”.

¿Somos tan competentes como pensamos en una entrevista de selección?

2024-04-08T20:12:10Z

Africa Studio/Shutterstock

¿Se ha preguntado alguna vez qué elementos determinan que una persona sea contratada o no tras un proceso de selección? Seguro que sí, aunque no siempre es fácil explicarlo porque intervienen muchos factores, no solo lo bien o mal que le hayamos “caído” a nuestro interlocutor durante la entrevista.

Intuitivamente, la mayoría de nosotros nos convertimos en evaluadores de cómo las personas desarrollan su oficio sin conocer necesariamente los intríngulis del mismo. Admitámoslo: la mayoría de nosotros cree tener criterio suficiente para decir lo bueno o malo que es un camarero cuando entramos por primera vez a un bar y pedimos un café. Y lo mismo nos ocurre al escuchar a un presentador de televisión dando una noticia o incluso cuando un médico nos atiende en su consulta.

Todos estos oficios, y las personas que los desempeñan, se encuentran vinculados por un elemento que los conecta: las competencias. Quizás por eso etiquetemos a alguien como incompetente cuando apreciamos que no hace las cosas como cabría esperar.

Para encontrar el posible origen del término “competencias”, debemos retroceder al final de la Primera Guerra Mundial cuando, como resultado de la firma del Tratado de Versalles, la vencida Alemania comenzó a plantearse por qué perdió la contienda, abriendo un infinito abanico de hipótesis y posibles respuestas. Un análisis profundo llevó a concluir que la carencia de competencias de su ejército y su mala medición, por no decir nula, estuvo detrás de su derrota.

Centros de evaluación para preparar a las tropas

Esto dio lugar a que las academias militares incorporaran los denominados centros de evaluación o Assessment Centers para preparar a su tropa. La idea era no limitarse a conocimientos técnicos y tácticos sino, de paso, formarlos en otro tipo de capacidades y habilidades que permitieran dar el paso de saber qué es lo que había que hacer y tener claro cómo había que hacerlo.

Tiempo después, el psicólogo estadounidense McClelland (1973) formalizó de un modo más preciso el concepto de “competencia” asociándolo a aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo. Ya no solo se trataba de acumular conocimientos que se pueden aprender a través de la formación, sino de poner en valor ciertas capacidades que traemos “de serie” como la comunicación, la creatividad y la planificación, por citar algunas. Además, habilidades como la oratoria, la improvisación o la programación de tareas se pueden adquirir, estimular y desarrollar.

Tan valiosas son las competencias que hay muchos técnicos de selección del talento que las toman como referencia. De hecho, existe un modelo de currículum vigente en la Unión Europea llamado Europass. El Europass es un currículum europeo que vela por la transparencia de las competencias con el objetivo de facilitar a los ciudadanos y a los potenciales empleadores nuevas oportunidades para estudiar o trabajar en el extranjero.

Al fin y al cabo, en el mercado laboral las competencias son claves, especialmente cuando se vinculan con el entorno de educación superior, tal y como releva la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación).

En los procesos de selección, a través de la técnica de la entrevista, es posible encontrar la adecuación de la persona al puesto de trabajo o, si se prefiere, medir lo bien o mal que un candidato puede “casar” con el perfil del puesto de trabajo al que opta, y que también suele estar definido por competencias.

Diseñar las competencias acordes al puesto

Sí, ha leído bien: las competencias pueden medirse durante la realización de la entrevista. Para ello es necesario diseñar un modelo que permita recoger cuáles son las competencias acordes al puesto, el nivel de importancia que cada una de ellas tiene con relación a las otras del conjunto y también de qué modo fluctúa cada una de ellas de manera independiente. Es lo que se conoce como un sistema de rúbricas. Dicho en otras palabras, se trata de describir de forma sencilla y gradual, en qué nivel, por ejemplo, básico, intermedio y avanzado, el puesto y la persona coinciden en términos competenciales.

Visto lo anterior, ser elegidos o no en un proceso de selección debería depender en muy buena parte del encaje que nuestro perfil competencial tenga con el del puesto. Si nos descartan, convendrá reflexionar sobre de qué modo deberemos adquirir aquellas competencias con valor de mercado que neutralicen nuestro déficit competencial, mantener las que ya poseemos y, por supuesto, explotar aquellas que ya están consolidadas.

Puede que seamos más competentes de lo que pensamos en una entrevista de selección, pero habrá que demostrarlo.

Angel José Olaz Capitán no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Aristóteles y la economía, valor de uso versus valor de cambio

2024-03-26T18:38:57Z

Yueh Chiang/Shutterstock

Partamos de que una cosa es justamente la cosa que es. Mi chaqueta negra, por ejemplo. Es valiosa por sus cualidades específicas: su color, su tacto, su abrigo. Las cosas tienen valor en razón de sus cualidades distintivas. La chaqueta no vale lo mismo que el billete de diez euros que me sirvió para comprarla. El billete de diez euros ni me abrigaría ni me serviría en realidad para otra cosa que no fuese comprar algo que pueda usar en mi vida cotidiana. Si las cosas tienen valor de uso, el dinero tiene solo valor de cambio.

Economía ‘incrustada’

En una situación en la que no existe el dinero en su definición estricta –y esta era la situación de la Grecia arcaica y clásica–, las cosas son valiosas porque se utilizan para un fin determinado: el cuchillo para cortar, la silla para sentarse, el vaso para beber, etcétera.

De hecho, una de las palabras griegas que puede traducirse por “cosas” es khrémata, substantivo correspondiente al verbo khráomai, que significa “usar”, “servirse de”. La riqueza consiste primariamente en las cosas que uso: esa y no otra es mi riqueza.

En la misma situación es posible que yo intercambie algún tipo de cosa con otra persona. Para sorpresa de un contemporáneo, ese intercambio no se produce mediante la compra y la venta, ni busca aprovecharse “económicamente”, sino establecer o reforzar vínculos entre personas o grupos de personas.

Se trata de la llamada economía del don: las cosas intercambiadas como regalos importan por su capacidad de enlazar a las personas. Quien recibe un don queda endeudado con el donante, lo que se traduce en una obligación de reciprocidad, lealtad y contraprestación. El intercambio expresa estatus: tanto más importante soy cuanto más puedo dar y más relaciones de obligación conmigo soy capaz de crear. Es una economía de prestigio: los dones expresan el prestigio personal del donante.

Por otra parte, las cosas que circulan como regalos tienen valor en función de variables –para nosotros– subjetivas. Es la noción de ágalma, que reúne tanto la belleza de una cosa como el deleite que suscita. Vale y deleita más un vestido tejido por las manos de Helena de Troya que otro –aunque fuera idéntico– tejido por una sirvienta cualquiera. Cuanta más biografía tiene una cosa tanto más valiosa resulta pues tanto más individualizada está.

El intercambio reflejado en los poemas homéricos es de esta clase: se posee riqueza susceptible de ser usada (tierra cultivable, ganado, caballos, textiles, calderos y otros enseres) y distribuida en contextos determinados (bodas, juegos atléticos, hospitalidad). La economía de prestigio se encuentra incrustada en el contexto ético, político y social.

Monetización

Supongamos ahora que, de entre las muchas cosas que hay en el mundo, se selecciona una para facilitar el intercambio, por ejemplo la plata. En este proceso, las cosas empiezan a adquirir, además de valor de uso, valor de cambio. Alguien ha sido el dueño de la chaqueta que llevo puesta no porque quisiera usarla, sino porque quería venderla a cambio de una cantidad de dinero. Este segundo valor es puramente cuantitativo. El valor de cambio constituye una postergación de las cualidades por las que una cosa es efectivamente la cosa que es.

En su Política, Aristóteles analiza la diferencia entre valor de uso y valor de cambio. Un zapato tiene valor de uso porque me sirve para caminar con seguridad. Es el uso propio del zapato. Ahora bien, ese mismo zapato podría venderlo a cambio de cierta cantidad de plata, con la que podría adquirir algo que necesito en estos momentos, por ejemplo, un bolígrafo.

Aristóteles sostiene que he hecho un uso impropio del zapato, pues no está en la naturaleza misma del zapato ser objeto de cambio sino de uso. He pervertido el ser del zapato al venderlo en lugar de usarlo. No obstante, esta operación (zapato-moneda-bolígrafo) es para Aristóteles excusable en la medida en que redunda en mi adquisición del bolígrafo que necesitaba para escribir.

Pero el mal –por así decirlo– ya está hecho. Nada impide que alguien utilice plata para comprar bolígrafos y venderlos a un precio mayor del original. Aristóteles critica que, partiendo de la cantidad C, se obtenga un incremento de C mediante la venta de alguna cosa, por ejemplo Y, pues en este nuevo circuito (C-Y-C’) el final no es nada con valor de uso sino una cantidad que, por definición, tiene solo valor de cambio.

En esta misma línea, la mayor perversión que detecta Aristóteles consiste en el incremento de la cantidad de moneda a consecuencia no de la venta de algún bien, sino del préstamo de moneda. Un prestamista obtiene una cantidad mayor de plata a partir de una cantidad original simplemente porque la ha prestado con interés. ¿Qué hay de censurable, según Aristóteles, en el comportamiento del prestamista?

Economía ‘desincrustada’

Si en una economía incrustada los intercambios buscan establecer vínculos de dependencia, los intercambios monetarios expresan la independencia recíproca de los transactores. Si lo primero es personal, lo segundo es impersonal. No conozco a la persona que me ha vendido la chaqueta y tampoco quiero conocerla.

Esta impersonalidad y este desinterés es un motivo de preocupación para Aristóteles, quien todavía piensa desde dentro de la comunidad pólis, no desde una sociedad anónima hecha de individuos independientes los unos de los otros. Pero hay otras razones.

La selección de una cosa para funcionar como mediadora en los intercambios genera una esfera novedosa –convencional y artificiosa– en la que el valor es puramente cuantitativo y, por lo tanto, uniforme. Si hay una equivalencia (symmetría) entre zapatos y bolígrafos es porque, a cierto nivel, los zapatos y los bolígrafos son iguales: son traducibles a cierta sustancia homogénea sin diferencias cualitativas.

La ontología griega antigua impide aceptar una dimensión no física de igualación y abolición de las diferencias entre las cosas. Aristóteles piensa desde el ser cualitativo y diferencial: todavía asume que la realidad del zapato consiste en usarlo en virtud de sus propiedades físicas, las que me permiten caminar seguro.

Por último, el comerciante que busca incrementar su cantidad de plata, ¿qué quiere exactamente? ¿No le ocurrirá lo que al rey Midas quien, en su afán de adquirir oro, perdió todo lo valioso que tenía alrededor? No podía abrazar a su hija, no podía comerse el pescado, ya que oro se hacía lo que tocaba.

Algo así de simple a nuestros ojos esgrime Aristóteles contra el comportamiento económico. El fin de la vida humana es la vida plena, la vida feliz. Quien hace del dinero, que es medio, un fin, equivoca el fin. Y dado que el incremento cuantitativo es potencialmente ilimitado, su búsqueda será fútil y su infelicidad crónica, pues felicidad es consumación final: tener ya bastante y no necesitar más.

Lo que repugna a Aristóteles del comerciante y prestamista es, en definitiva, que la idea misma de fin haya llegado a su fin.

Aida Míguez Barciela no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Digital nomads: a benefit or burden for local communities?

2024-03-13T13:41:13Z

Greek landscapes are quite attractive for many digital nomads Erika Cristina Manno/Shutterstock

Many criticise digital nomads for fuelling gentrification and pricing out locals. Social, economic, spatial and cultural segregation between nomads and local communities has already stirred controversy from Canada to the Canary Islands.

However, states across the globe have rushed to attract young, skilled and mobile professionals, many of them working remotely. From a government’s point of view, their thick wallets can boost local economies through spending and investment, and their entrepreneurial spirit can help catalyse innovation. As a result, “remote work visa” or “digital nomad visa” programmes have been springing up around the world, especially since the COVID-19 lockdowns.

While poorly planned visa schemes can cause a world of problems in destination countries, a carefully designed programme can serve the interests of locals, governments and nomads alike.

How to make a successful digital nomad visa

My research, based on an overiew of digital nomad visas in 36 countries, has identified at least three key ingredients of a well-designed policy.

The first is good marketing. In their forward thinking 1997 book Digital Nomad, Makimoto and Manners said: “Just as we are already seeing governments competing with each other to attract industrial investment, we may see governments competing with each other for citizens”.

Alluring promotional websites showing what is on offer to digital nomads (be it sun, sand, nightlife, infrastructure or a thriving start-up scene) are a go-to strategy of many destinations. Offering targeted services can also make a place stand out. These can range from accommodation and co-working hubs to adventure tourism packages – anything that holds a promise of a “better life”.

The second ingredient is a simple online application process. Many visa schemes are little more than updates to immigration law that create a new category of visitor somewhere between tourist and immigrant. They follow the usual visa application rules, often requiring an in person visit to a consulate and weeks of waiting for a decision.

It is hard to picture many well heeled digital nomads pencilling in immigration forms and queuing up to fulfil their bureaucratic duties. Such obstacles may not prevent people from coming altogether, but they will cause many remote workers to exploit loopholes – such as visa runs or paying taxes elsewhere – that undermine any potential benefits for local communities.

The final – most important – ingredient is ensuring that local populations benefit from an influx of remote workers. Digital nomad visas should prioritise the development of local communities, and not simply enhance the privileges of the new travelling elite.

This can be achieved by making it easy for nomads to pay local taxes, as well as taking steps to mitigate their gentrifying effects on neighbourhoods and housing markets. Measures could include incentivising off season visits, encouraging long term settlement, or promoting housing options outside over-populated urban areas.

A properly planned visa scheme can bring huge benefits to local communities. We can explore these by looking at three different areas, with examples from around the world.

Boosting tourism

Digital nomads can diversify tourism industries by providing a steady, year-round stream of relatively long-term, well-off visitors. This provides more sustainable fuel for local economies than seasonal tourist flows.

A study on the Greek digital nomad visa estimates that attracting 100,000 digital nomads annually (staying 6 months on average) would generate revenues equivalent to 2.5 million week-long tourist stays.

In the first ten months of its Welcome Stamp programme, Barbados claims to have taken a massive US$6 million in fees, and generated at least $100 million worth of tourism revenue from just 2,500 applicants.

Driving innovation

Given their reputation (whether accurate or not) as tech-savvy high-skilled workers, digital nomads are often seen as a resource that can strengthen entrepreneurial ecosystems and tech industries. They are unlikely to do so in the “in-fun-out” cases of Greece and Barbados, but targeted approaches can attract more engaged digital nomads and promote their involvement in local labour markets.

Estonia is the clearest example of this – its digital nomad visa is a spin-off from its e-Residency programme, a legal toolkit for establishing and running a digital business. It promotes and complements this legislation by encouraging and facilitating nomads’ engagement with the local startup scene.

Malaysia’s Nomad Pass goes even further, as it is limited to nomads in “digital professions”. It gives access to co-working hubs, designed to connect local digital businesses with foreign talent.

Opening the door to long term immigration

Long-term relocation of wealthy individuals to countries with lower costs of living is not a new idea – just ask one of the more than 100,000 British pensioners in Spain. Nomads are, in many ways, simply a newer, more desirable version of this expat crowd, which some countries try to attract to boost domestic investment and spending.

Malta has introduced its Nomad Residence Permit as an addition to its long established residency-by-investment programme. The Thai Long-Term Residents visa takes a similar route, offering tax incentives for high-earning remote workers who relocate to Thailand for up to ten years.

The bottom line

There is no single, perfect formula for a digital nomad visa. Each country’s programme should be dictated by what it stands to gain, and what it can offer in exchange.

Attractive tourist destinations are already well placed to provide perfect conditions for short-term visitors seeking sun and adventure. Aspiring tech hubs, on the other hand, can draw in remote IT talent and digital entrepreneurs to soak in the local innovation ecosystem, and countries with high quality of life and affordable housing are a natural option for permanent relocation. Digital nomad visas can and should capitalise on these pre-existing strengths.

We all should keep in mind that the end goal is not pleasing the digital nomad, or entrenching inequality. When planned and executed well, digital nomad visas can leverage the normalisation of remote work for the benefit of local communities.

Jan Bednorz no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

España supone el 1 % del mercado del arte global: ni tan mal

2024-03-05T18:02:30Z

Imagen de ARCO 2023. ARCO

La cercanía en el tiempo de ARCO Madrid –una de las principales ferias de arte del calendario mundial– suele ser el momento idóneo para analizar la situación del mercado del arte en España.

Puestos a responder a dicha pregunta, un dato suele repetirse en las sucesivas ediciones del Art Market Report publicado anualmente por Art Basel y UBS desde 2017: España representa el 1 % del mercado del arte global.

La cuota es baja, sí. Pero la realidad es que en 2023 únicamente seis países la superan: Estados Unidos (45 %), Reino Unido (18 %), China (17 %), Francia (7 %), Alemania (2 %) y Suiza (2 %). En otras palabras, España es la séptima potencia mundial (junto a Japón y Corea del Sur) y la cuarta en la Unión Europea en un mercado en el que tres países se reparten el 80 % del pastel.

La pregunta es: ¿podrá España mantener o incluso mejorar su actual cuota de mercado? ¿Qué se esconde tras esa séptima posición?

Solidez del sistema de galerías

Un primer motivo de optimismo para España es la estabilidad de sus galerías. Si la encuesta realizada en abril de 2020 por The Art Newspaper a galeristas de todo el mundo afirmaba que un 33,9 % no esperaba superar la pandemia, hoy podemos certificar que, en el caso español, la práctica totalidad de las galerías participantes en ARCO Madrid 2020 en los días previos al confinamiento siguen vivas: de las 63 galerías españolas en el programa general de dicha edición –es decir, las más importantes del país–, el 92 % continúa actualmente su actividad.

Cierto es que estabilidad no implica bonanza, pero el goteo incesante de galerías internacionales abriendo sedes en España confirma el atractivo del mercado: son los casos, en los últimos cinco años y entre otros, de la alemana carlier | gebauer, la suiza Hauser & Wirth, la francesa Opera Gallery y la portuguesa Pedro Cera, todas ellas asentadas en el panorama internacional.

Obras de algunas de las galerías españolas que participan en ARCO 2024. ARCO

Crecimiento del tejido artístico contemporáneo

El aterrizaje de galerías internacionales en España forma parte de un proceso más amplio que involucra a otro tipo de agentes. Tomando a Madrid como ejemplo, el tejido artístico de la ciudad se ha expandido en los últimos quince años con la aparición de colecciones vinculadas a fundaciones y empresas, más allá de las ya tradicionales de las grandes compañías del país, cuyas adquisiciones de obras suponen un impulso decisivo al mercado.

La lista es larga, pero destacan por su actividad las llegadas a la capital y alrededores de la Colección SOLO (2014), la Fundación Sandretto Re Rebaudengo (2017), la Fundación María Cristina Masaveu Peterson (2019) o Collegium (2023), entre muchas otras.

El impulso al sistema operado por los proyectos anteriores se complementa además con la aparición de otros agentes. Es el caso en Madrid de toda una red de organizaciones sin ánimo de lucro como las treinta que se aglutinan en la Plataforma de Espacios Independientes de Creación Contemporánea y que se dedican a las artes visuales desde diferentes enfoques.

Y, claro está, no podemos olvidarnos de Carabanchel. En la última década el barrio madrileño ha crecido en lo artístico con el asentamiento de estudios colectivos de artistas de prestigio como Nave Oporto y MALA FAMA estudios. También, cómo no, con una oleada de apertura de galerías contemporáneas a partir del impulso pionero de la joven Sabrina Amrani en 2019.

Latinoamérica: destino Madrid

Por último, la entrada de capital latinoamericano en Madrid en los últimos años es uno de los principales impulsos al mercado del arte en España. Es, además, un fenómeno en alza, con una inversión que ha crecido un 99 % entre 2010 y 2022 según datos del informe Global Latam 2022. El asunto es particularmente relevante en la región de Madrid, la cual recibe aproximadamente tres cuartas partes de este capital, tal y como expone el recién publicado informe CEAPI sobre multinacionales iberoamericanas.

Son precisamente este tipo de datos los que han conducido a la ya manida comparación de Madrid con Miami, realizada desde medios como The New York Times, así como de otros especializados en arte como The Art Newspaper.

La realidad es que el vínculo del mercado del arte español con el continente latinoamericano es vital para su salud. El capital, además, llega tanto en forma de coleccionistas como de galerías que, si bien tienen sus orígenes en Latinoamérica, se encuentran ya asentadas en el país. Entre estas se encuentran Fernando Pradilla, Travesía Cuatro, Cerquone y El Apartamento, por citar tan solo algunas de las más relevantes.

Pero es precisamente la feria ARCO Madrid el agente que en mayor medida cuida sus relaciones con Latinoamérica. No en vano, en todas ocasiones en las que la feria ha organizado una sección geográfica en los últimos años la ha dedicado a la región, con más o menos concreción: Colombia (2015), Argentina (2017), Perú (2019), Chile –que finalmente tuvo que declinar la invitación por la situación de tensión política del país en aquel año– (2021), Latinoamérica (2023) y Caribe (2024).

Mami y su Altar, de Juan Sánchez, 2021, una obra que estará en la sección caribeña de ARCO 2024. ARCO

Conclusiones

El 1 % que España representa en el mercado global del arte no es otra cosa que la suma de los esfuerzos de todos los agentes y sectores mencionados. Un entramado que cada año se reúne en Madrid en torno a las cinco ferias de arte contemporáneo que se celebran durante la Semana del Arte y que en 2024 siguen sumando ediciones: ARCO Madrid (43), Art Madrid (19), JustMad (15), Hybrid (8) y UVNT (8).

El futuro dependerá tanto de la evolución de este sistema como de la llegada de nuevos agentes dinamizadores. Además de las amenazas que suponen mercados emergentes como el japonés o el coreano, hoy en día casi a la par del español.

También, de puertas para dentro, de ciertas debilidades estructurales como la raquítica educación en el gusto estético de las nuevas generaciones y su escaso poder adquisitivo, la ausencia de una tradición coleccionista en el país o las ciertamente mejorables condiciones que rodean la compra de arte o el apoyo a sus agentes.

De momento, en 2024, España sigue conservando un más que digno séptimo puesto en el mercado del arte mundial: ni tan mal.

José Luis Guijarro Alonso no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

El ‘networking’, oportunidad y obstáculo para las mujeres profesionales

2024-03-04T21:32:38Z

shutterstock Rawpixel.com/Shutterstock

El networking profesional engloba todos aquellos comportamientos dirigidos a construir y cultivar relaciones informales con el fin de obtener algún recurso valioso para el desempeño de la carrera profesional. Dichas prácticas implican, por tanto, un intercambio mutuamente beneficioso entre individuos o colectivos, facilitan nuevas oportunidades y ascensos laborales y pueden ser un pilar fundamental para lograr el éxito profesional.

Sin embargo, a pesar de sus beneficios ampliamente reconocidos, los profesionales a menudo luchan con sentimientos de disconformidad y falta de autenticidad al participar en dichas actividades, y no ven tan clara su efectividad.

Comprender y abordar los desafíos del networking resulta crucial para mitigar la pérdida de talento y fomentar entornos profesionales más equitativos. Veamos por qué.

El ‘networking’ y las mujeres

Esta necesidad de crear y desarrollar redes profesionales, o networking, es especialmente apremiante para las mujeres, que son menos que los hombres en los puestos de alta dirección y necesitan una mayor visibilidad para avanzar en su carrera profesional.

En 2020, las mujeres ocupaban menos del 30 % de los puestos de mayor rango en el mundo y se prevé que alcanzar la paridad de género en este ámbito llevará más de un siglo. Algunos estudios afirman que esta brecha no puede atribuirse solamente a falta de formación o de ambición entre las mujeres sino, en parte, a dinámicas de networking específicas de género.

Numerosos estudios desde los años 90 y principios de los 2000 han puesto de manifiesto que las mujeres, a menudo, se encuentran excluidas de las redes informales, predominantemente ocupadas por hombres. Además, las responsabilidades familiares limitan mucho más la participación de las mujeres en actividades de networking programadas fuera del horario laboral que la de los hombres, complicando aún más sus oportunidades de hacerse visibles.

La cuestión que nos hemos planteado es si, a pesar de todos los cambios culturales, políticas de inclusión, diversidad, igualdad y cuotas de género que han surgido desde esos primeros estudios, el impacto del networking sigue alimentando esa brecha de género en la alta dirección.

Efectos del ‘networking’ en la trayectoria profesional

Nuestro estudio analiza las experiencias de 901 directivos y directivas en España, de nivel medio y alto, con el objetivo de profundizar en los distintos efectos que provoca el networking en el avance profesional de hombres y mujeres. Los datos se recopilaron a través de una encuesta en línea que incluía tanto preguntas relativas a los hábitos de networking de los encuestados, siguiendo la escala de medición de Forret y Dougherty, como preguntas acerca de los logros alcanzados (número de promociones o compensaciones salariales o de otro tipo recibidas).

El estudio confirma la correlación positiva entre la práctica de actividades de networking y el éxito profesional para ambos géneros. Eso sí: debajo de esta tendencia generalizada subyacen variaciones sutiles que confirman que algunas prácticas de networking pueden ser más efectivas para las mujeres que otras.

Una espada de doble filo

Para ellas, el networking es una espada de doble filo que presenta tanto oportunidades como obstáculos en su progreso profesional. En concreto, y de acuerdo a los resultados de la investigación, las mujeres que se esfuerzan para mejorar la visibilidad interna a través del liderazgo de proyectos pueden ver penalizado su desarrollo profesional, al contrario de lo que ocurre en el caso de sus homólogos masculinos.

Las razones de estas disparidades pueden atribuirse a las normas de género arraigadas y a las expectativas sociales que determinan las percepciones del comportamiento de networking. Las mujeres, a menudo limitadas por roles de género tradicionales, pueden encontrar el éxito fomentando relaciones profesionales a través de canales informales, alineándose así con las expectativas sociales de cooperación, cuidado y socialización. Sin embargo, los intentos de afirmar su visibilidad interna a través de acciones proactivas pueden tener consecuencias adversas para ellas, pues corren el riesgo de ser percibidas como demasiado agresivas o ambiciosas. Esto, a su vez, puede generarles insatisfacción si no se ve reflejado en reconocimientos o avances en sus carreras profesionales.

En conclusión, nuestros resultados subrayan la necesidad que tienen las empresas de tomar medidas para crear una cultura que promueva la equidad, donde el éxito se defina solo por el talento y el mérito y no por la visibilidad alcanzada. De esta forma, se evitaría que mujeres cualificadas no reciban ascensos o recompensas, lo que puede resultar en el desánimo y la pérdida de talento femenino importante en el proceso.

Miryam Martinez Martinez recibe fondos de Plan Nacional de I+D+i con referencia PID2020-114183RB-I00

Gabriela Contreras recibe fondos de Plan Nacional de I+D+i con referencia PID2020-114183RB-I00.

Susana González Pérez recibe fondos de Plan Nacional de I+D+i con referencia PID2020-114183RB-I00

Los inmigrantes impulsan la economía de Estados Unidos desempeñando trabajos que no quiere nadie más

2024-02-14T20:58:36Z

Cientos de personas protestan pacíficamente en Immokalee, Florida, contra una ley estatal promulgada en 2023 que impone restricciones a los inmigrantes irregulares. AP Photo/Rebecca Blackwell

Seis de cada diez estadounidenses creen que existe una crisis migratoria en la frontera con México. Y los congresistas que quieren restringir las migraciones suelen considerar a los que llegan sin autorización previa como una carga para la economía.

Como economista que ha investigado la inmigración y el empleo, estoy segura de que las tendencias económicas y los resultados de la investigación contradicen esos argumentos.

Estados Unidos está experimentando escasez en el mercado laboral que probablemente se prolongue en el futuro, ya que la población nacida en el país envejece, ralentizando el crecimiento del número de trabajadores.

Más que una sangría para la economía, un repunte de la inmigración representa una oportunidad para paliar esta escasez. Los datos de mi propia investigación y los estudios realizados por otros académicos muestran que los trabajadores inmigrantes en EE.UU. tienen más probabilidades de ser activos en el mercado laboral –ya sea empleados o buscando trabajo– y tienden a trabajar en profesiones con la mayor demanda insatisfecha.

Escasez de mano de obra

EE.UU. tenía 9 millones de vacantes en diciembre de 2023, según la Oficina de Estadísticas Laborales. La agencia gubernamental también descubrió que había 6,1 millones de desempleados en búsqueda activa de trabajo remunerado.

Los economistas suelen comparar ambas cifras para calcular la escasez de mano de obra. Actualmente se sitúa en casi 3 millones de trabajadores, y la oficina espera que esta brecha aumente a medida que la población envejezca y la gente tenga menos hijos durante la próxima década.

En otras palabras, Estados Unidos se enfrenta a una escasez a largo plazo de personas en busca de empleo.

Ese déficit sería mucho mayor sin los trabajadores nacidos en el extranjero, que representaron un máximo histórico del 18,1 % de la población activa civil estadounidense en 2022, según la Oficina de Estadísticas Laborales.

Más activos en la demanda de empleo

Otra razón por la que los inmigrantes pueden ayudar a llenar ese gran agujero en el mercado laboral estadounidense es que muchos de ellos tienden a estar empleados o están buscando trabajo.

Alrededor del 65,9 % de todas las personas nacidas en otros lugares tenían trabajo o lo buscaban activamente en 2022, en comparación con el 61,5% de las personas nacidas en Estados Unidos.

Esta diferencia ha sido constante desde 2007, según una investigación de la Fundación Peterson, un grupo de reflexión que se centra en los problemas presupuestarios a largo plazo.

En un estudio que realicé hace unos años, descubrí que los inmigrantes que llegan a Estados Unidos como refugiados huyendo de la violencia y la persecución en sus países de origen tienen a la larga más probabilidades de estar empleados o de buscar trabajo que las personas nacidas en Estados Unidos.

Más auxiliares sanitarios a domicilio y conserjes

Algunas de las mayores carencias del mercado laboral son especialmente agudas en profesiones que suelen atraer a inmigrantes, como los auxiliares sanitarios a domicilio.

El sector de la asistencia sanitaria y los servicios sociales en su conjunto cuenta con cerca de 1,8 millones de puestos de trabajo vacantes, en su mayoría disponibles en la actualidad.

Le siguen los servicios profesionales y empresariales, con 1,7 millones de vacantes. Esta categoría engloba desde servicios jurídicos hasta trabajos de conserjería, pasando por la limpieza y el mantenimiento de terrenos.

Actualmente, alrededor del 22 % de los inmigrantes empleados trabaja en una de esas dos categorías de gran demanda o en otra ocupación de servicios.

Facilitar el envejecimiento en casa

Un equipo de economistas ha descubierto que el coste de la asistencia sanitaria a domicilio y los servicios de apoyo es inferior a la media en lugares con un gran número de trabajadores de servicios inmigrantes. Esto, a su vez, aumenta las probabilidades de que las personas mayores eviten la institucionalización y permanezcan en sus propios hogares.

Pero, sin duda, los trabajadores inmigrantes que prestan estos servicios vitales de apoyo a la comunidad a menudo soportan condiciones de trabajo explotadoras.

Los datos del mercado laboral no sólo dejan claro que la economía estadounidense puede absorber un gran número de inmigrantes, sino que demuestran que estos recién llegados podrían ser una solución muy necesaria a una crisis de oferta de mano de obra.

Sin embargo, las personas que llegan a Estados Unidos como solicitantes de asilo político sufren retrasos y dificultades para obtener la autorización de empleo, lo que retrasa su incorporación al mercado laboral.

¿No tendría más sentido que el Congreso ampliara las vías de acceso al empleo legal para los inmigrantes? Desde una perspectiva económica, parece la medida más prudente.

Ramya Devan no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Generation Z may not need mortgages, here’s why

2024-02-14T17:07:42Z

Ground Picture/Shutterstock

Ask many Millennials – the generation currently in their late 20s to early 40s – about the possibility of home ownership and they will probably laugh in your face. The idea of getting a mortgage with just their own income is often unthinkable, and those who do own property often have an uncommonly early inheritance to thank.

While housing crises rage across Europe, many members of Generation Z – those born after the year 2000 – may soon find that the shoe is on the other foot. By analysing mortgage trends and other data, my research has predicted a gradual shift away from long term mortgage commitments among this generation.

Inheritances will play a key part in this change. Slowing population growth, smaller families, and a concentration of property ownership in the ageing Baby Boomer generation (born between 1946 and 1964) mean that inheritance rates have been climbing year on year.

Generation Z therefore stands to benefit from Europe’s declining birth rate, one of the lowest in the world at 1.53 children per woman. Put simply, there will be fewer young people to inherit houses, and more houses for them to inherit.

Mortgages: an increasingly unattractive prospect

Getting a mortgage is daunting at the best of times, as banks require savings, income, stable employment and a hefty deposit. If you meet these criteria, you are then locked into, on average, a 25-year commitment.

In a labour market characterised by temporary jobs and low, stagnating wages, many people will struggle to ever sign a mortgage, let alone pay one off. The prospect of getting one is especially unappealing at a time when rising mortgage rates are driving the cost of living up in Europe and beyond. This panorama is already affecting Generation Z’s attitude to long term milestones such as buying a home.

The fact that fewer mortgages are being signed across the continent is therefore unsurprising, especially given a steep rise in interest rates and soaring property prices. This decline seems set to continue into the long term, for a number of reasons.

Home ownership in Europe today

In the European Union, the average age at which people first acquire property is 34. The average mortgage duration is 25 years, meaning payments are typically completed by the age of 59, just before retirement age (65 in most EU member states).

As of 2022, 69.1% of Europeans owned their home, but only 24.7% had mortgages. This does vary widely across the continent, and there is little correlation between ownership rates and the number of active mortgages.

In some Northern European countries, the number of mortgages is actually rising. In the Netherlands, for example, 61% of homeowners currently have a mortgage.

In contrast, this percentage is far lower in countries like Italy, where only 14.6% of homeowners have a mortgage. This disparity may be due to the more common use of liquid funds, or stronger, more longstanding traditions of inheriting property in certain countries.

Spain: a case in point

We can take Spain as an example of the changes that are already underway. It is above average in life expectancy and rates of home ownership (especially among older generations): the average Spaniard first purchases property at age 41, and receives an inheritance at 51.

The number of inheritances, however, is reaching new highs year on year. From 2021 to 2022 the number of homes inherited in Spain rose by 3.7%, with over 17,800 homes inherited per month within its borders.

With only a 10-year gap, on average, between signing a mortgage and receiving an inheritance, the average Spanish person may see little benefit in tying themselves to a variable, potentially volatile 25-year loan.

Leaving the family home

The ongoing surge in property inheritance shows no signs of slowing, and is big enough to potentially decrease the long-term demand for mortgages. However, the value of inheritances varies widely across different countries and wealth distributions, and it is difficult to make predictions for all of Europe.

There is also huge variation in factors such as the age of leaving the family home. Southern Europe is generally higher in this regard, with adults typically staying with their parents until age 30.3 in Spain, 30.7 in Greece and 30 in Italy.

In Finland, on the other hand, people typically leave home at age 21.4, with similarly low figures across Scandinavia. France sees adults move out at 23.4, and Germany at 23.8. According to Eurostat data, many of these average ages showed long-term increases between 2012 and 2022.

However, higher youth independence does not directly correlate with more mortgage signings. Spain’s staggering drop of 62.54% in new mortgages from 2007 to 2023 is reflected in data from across Europe. From 2022 to 2023, Belgium recorded a 33.8% decrease, and between 2021 and 2022 France has witnessed an approximate decrease of 47.49%.

Annual data from the European Central Bank, released in November 2023, also shows annual decreases of 61% in Slovakia, 57% in Austria, 40% in Luxembourg, and 23% in Estonia. Across Europe as a whole, the number of new housing loans dropped by 32% last year.

Impacts on Generation Z

Though they will face plenty of other problems, such as securing stable employment contracts, housing might not be the primary concern for much of Generation Z in the future.

An ageing baby boomer population means that massive amounts of property are already being passed down among the wealthiest households: as far back as 2015, inheritances on average corresponded to $196,247 per person in the wealthiest 20% of OECD countries. This figure had already increased by 50% in less than a decade.

This will benefit Millennials to a certain extent, but with fewer siblings, many wealthier members of Generation Z might not need to divide inheritances from parents who often own multiple properties. This outlook, coupled with the conditions for accessing a mortgage in an inhospitable job market, will raise a simple question for much of Generation Z: Why take on the risk, long term commitment and extra cost of a mortgage if I don’t have to?

Lo que los departamentos de recursos humanos aprendieron en la pandemia

2024-02-05T00:35:03Z

La covid-19 ha sido el impacto disruptivo más enérgico que han sufrido las empresas y organizaciones en cuanto a movilización de recursos, puesta en duda de políticas laborales y prestación de servicios a las plantillas en lo que va de siglo.

La función de gestionar a las personas dentro de las organizaciones ha pasado de un enfoque transaccional a otro estratégico. De ser tareas alejadas de las decisiones de la dirección a estar junto al negocio, utilizar sus mismos códigos y participar en la toma de decisiones estratégicas.

Ese nuevo rol se ha visto acompañado de medidas provenientes de la aplicación de nuevas regulaciones normativas y de avances sociales. Todo ello, en medio de una revolución tecnológica sin parangón en la historia.

Del lado de los trabajadores, la covid-19 ha propiciado la diferenciación entre unos y otros. Por un lado, los trabajadores del conocimiento, con opciones de realizar sus funciones fuera de su puesto de trabajo, y por el otro, aquellos que no cuentan con esa ventaja.

El resultado es un proceso continuado de transformación de la gestión del talento, crítico para las organizaciones donde los trabajadores del conocimiento protagonizan el sistema productivo.

Las lecciones aprendidas

Una investigación de la Universidad Pontificia Comillas en colaboración con Human Age Institute, del grupo Manpower, ha revelado las lecciones aprendidas por los departamentos de recursos humanos de las 25 empresas participantes a partir de la experiencia de la pandemia:

Los departamentos de recursos humanos son capaces de adaptarse a los retos, aunque surjan de manera repentina y generen incertidumbre.
El papel de liderazgo de los directivos es crucial, y los departamentos de recursos humanos deben apoyar esta tarea de forma coherente y reflexiva.
El bienestar integral de los empleados es una función determinante de los departamentos de recursos humanos.
Las empresas deben adaptarse a la diversidad cultural y eliminar los prejuicios y la discriminación en la selección, atracción y retención del talento.
La tecnología y la comunicación han facilitado la transformación de las organizaciones en estructuras más flexibles.
La gestión del talento y de las personas se ha incorporado al núcleo de las políticas de adaptación y sostenibilidad de las organizaciones.
Los departamentos de recursos humanos se han convertido en actores clave en la toma de decisiones empresariales.
La pandemia provocó cambios disruptivos en las empresas y mostró la necesidad de contar con organizaciones más flexibles y empleados más comprometidos.

La transformación realizada

Cuando surgió la pandemia los departamentos de recursos humanos se vieron obligados a la incipiente puesta en marcha de:

El desarrollo del ciclo del talento: de su reclutamiento e incorporación a la empresa, al desarrollo de su carrera profesional y su retención mediante beneficios y bonificaciones hasta, finalmente, su salida (sea por rotación o jubilación).
La definición de la experiencia del empleado.
La implementación de políticas de bienestar y conciliación.
La implementación del teletrabajo.
La convivencia entre la flexibilidad requerida por las organizaciones con aquella deseada por los trabajadores.
El uso de sistemas de información para gestionar a las personas desde el dato objetivo, no desde una perspectiva subjetiva.

El valor añadido, lo que distingue a unas organizaciones de otras, es su gestión de la cultura empresarial. Ahora, más allá de compartir valores, los nuevos desafíos nacen de gestionar la diversidad y la equidad, de ser transparentes en la implementación de medidas, de generar políticas de inclusión y de diseñar acciones para involucrar a las distintas generaciones convivientes.

Recursos humanos y estrategia

Los departamentos de recursos humanos han visto acelerar los procesos de transformación en los que estaban inmersos ya antes de la pandemia. Esos cambios pasan por las personas, por lo que les han dado el rol de agentes de cambio.

Leer más: Cinco cambios en las relaciones laborales provocados por el coronavirus

El feedback sobre el estado del negocio se ha centrado en la cuenta de pérdidas y ganancias, la cifra de ventas u operaciones. Los departamentos de recursos humanos han provisto de datos imprescindibles que impactan en la viabilidad de las empresas. Este hecho ha subrayado la imperiosa necesidad de estar al lado del negocio.

El uso de las tecnologías de la información y comunicación ha agilizado los procesos. La digitalización permite modelos de trabajo más flexibles. Esta flexibilidad y las estructura híbridas de trabajo son nuevas prácticas aplicadas a partir de la crisis sanitaria, aunque ahora estén en proceso de revisión.

El conocimiento digital obliga a ver al aprendizaje permanente como oportunidad.

Las perspectivas de futuro

La tensión provocada por la presión para el cumplimiento de los objetivos marcados debe dar paso a una mayor atención al bienestar integral de los trabajadores.

La comunicación se hace imprescindible. El nuevo liderazgo de los jefes, en presencial y en remoto, y su adaptación a los nuevas situaciones, debe redundar en una supervivencia y convivencia más sana.

El futuro exige transparencia, no discriminación e igualdad de oportunidades.

El talento busca su mejor espacio. La flexibilidad, la autonomía y el crecimiento personal y profesional cobran máxima importancia. El desarrollo futuro pasa por asegurar la empleabilidad dado que los sectores, actividades y puestos de trabajo pueden cambiar en un entorno lleno de incertidumbre y volatilidad.

El ciberacoso también se sufre en el entorno laboral

2023-12-14T18:19:44Z

Fizkes / Shutterstock

El ciberacoso laboral (en inglés network mobbing) es un modo de violencia en el lugar de trabajo relativamente reciente y del que poco se conoce todavía. Pero existe un axioma claro que no se debe olvidar: un acosador puede actuar no solo con conductas acosadoras directas en el centro de trabajo físico. También se puede valer de dispositivos digitales para hostigar o vejar a una persona trabajadora.

El auge del teletrabajo propiciado por la pandemia hizo crecer el uso de las tecnologías de la información en las empresas. Bajo este paraguas, el ciberacoso laboral se puede incubar bajo la forma de imágenes, vídeos, correos electrónicos o sitios de redes sociales, entre otros.

Protección contra la violencia en el trabajo

El Convenio sobre la violencia y el acoso de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 2019 (núm. 190) y la Recomendación 206 que lo complementa –vigentes en 23 países y que entrarán en vigor en otros 13 a lo largo de 2024– se aplican a todo tipo de trabajador ante situaciones laborales de violencia y acoso que ocurren durante el trabajo, en relación con el trabajo o como resultado del mismo. Por ejemplo:

“En el marco de las comunicaciones que estén relacionadas con el trabajo, incluidas las realizadas por medio de tecnologías de la información y de la comunicación”.

Esto es, en casos de ciberacoso laboral.

Acoso en el trabajo: de lo físico a lo digital

Dado que las herramientas digitales –videoconferencias, grupos de WhatsApp o correos electrónicos– se han convertido en un elemento clave en el entorno laboral, las empresas deben actuar con cautela y gestionar eficazmente su uso para que no se conviertan en una vía de ciberacoso.

Un hostigador puede seguir el camino digital para acosar a un compañero de trabajo de distintos modos: del acoso laboral (mobbing) al acoso sexual o por razón de género, ideología, raza o creencia. De ahí la necesidad de que las empresas cuenten con un protocolo para la prevención, detección y actuación ante el ciberacoso (al igual que ocurre ante las situaciones de discriminación).

Este protocolo es fundamental para evitar, minimizar, erradicar y denunciar conductas hostigadoras online. Además, las empresas que cuenten con protocolos internos contra la discriminación y el acoso han de revisarlos para mantenerlos actualizados según las normas legislativas vigentes.

Es acoso aunque solo pase una vez

Se ha superado ya la clásica definición de acoso laboral (mobbing) acuñada en 1996 por el profesor sueco Heinz Leynman, que entendía el acoso laboral como una situación de violencia psicológica extrema cometida de forma sistemática (al menos una vez por semana) durante un tiempo prolongado.

A raíz del ya citado Convenio 190 de la OIT la definición de acoso laboral se ha modificado:

“La expresión «violencia y acoso» en el mundo del trabajo designa un conjunto de comportamientos y prácticas inaceptables, o de amenazas de tales comportamientos y prácticas, ya sea que se manifiesten una sola vez o de manera repetida, que tengan por objeto, que causen o sean susceptibles de causar, un daño físico, psicológico, sexual o económico, e incluye la violencia y el acoso por razón de género”.

Que un solo acto (de suficiente entidad) pueda ser considerado como acoso, supone un cambio de paradigma que los jueces, trabajadores y empresas han de tener en consideración. Los primeros, para resolver conflictos sobre esta materia en sede judicial; los segundos, para denunciarlos, y las terceras, para elaborar protocolos en aras de erradicar el acoso –y su variante digital– en el entorno laboral.

Prevenir y erradicar

Otra cuestión a considerar en torno al ciberacoso es que las herramientas digitales no discriminan las fronteras entre tiempo laboral y tiempo de descanso con lo que el hostigamiento se prolonga más allá del espacio (si lo hay) y las horas de trabajo.

Cuando se tenga conocimiento de una situación de ciberacoso en la empresa se ha de actuar con la máxima inmediatez, ya sea una actuación aislada o varios actos sistemáticos y prolongados en el tiempo. Las empresas deberán activar el protocolo de actuación correspondiente.

El empresario, como garante de la seguridad y salud de sus trabajadores, ha de adoptar todas aquellas medidas y prácticas a su alcance para prevenir que en los centros de trabajo no haya (ni se toleren) actuaciones constitutivas de ciberacoso laboral.

Algunas de dichas actuaciones constitutivas de acoso pueden ser:

Ataques contra la reputación o la dignidad personal.
Acciones contra el ejercicio del trabajo.
Manipulación de la capacidad de comunicación e información de la persona trabajadora acosada.
Ataques sobre las relaciones sociales, situando al trabajador en un lugar aislado o impidiendo la comunicación con los demás.
Ataques directos sobre la salud como comportamientos de abuso, agresiones físicas o asignación de trabajos físicos intensos.

Es indispensable la adopción de medidas efectivas para que las personas trabajadoras no sufran acoso, ni físico ni mediante las tecnologías de la comunicación. Y recordar que, en estos casos, se hace más que necesario el derecho a la desconexión digital como freno a conductas hostigadoras de origen digital en el entorno laboral.

Leer más: Conciliación laboral, desconexión digital y trabajo decente

Cinco retos de la gestión de personas en 2024

2023-12-11T20:08:28Z

tomertu/shutterstock

Las empresas de todo el mundo están inmersas en una intensa campaña de manejo eficiente de la inflación, aseguramiento de la cadena de suministros, reducción de costes y generación de entornos seguros para hacer negocio. A corto plazo, las tensiones inflacionistas añaden presión comercial por los elevados precios de ciertos productos. Por el lado de los salarios, la pérdida de poder adquisitivo provoca malestar y conflicto entre empresarios y trabajadores.

En paralelo se observa el impulso de la transformación digital acelerada, la creciente pujanza y presencia en la vida diaria de la inteligencia artificial generativa y una gestión compleja del talento. Hoy el talento no conoce barreras para incorporarse a organizaciones diversas y solicita fórmulas nuevas de desarrollo para el futuro incierto.

La gestión de personas ha tomado una nueva carta de naturaleza en las organizaciones. Su pasado rol transaccional no se corresponde con las necesidades actuales. Han asumido un rol de agentes del cambio: deben de estar junto al negocio y ocupar un rol más estratégico.

Los cinco grandes retos de la gestión de personas

Las organizaciones tienen ante sí toda una variedad de desafíos en la gestión de las personas que integran sus plantillas. Estos se desagregan en torno a los siguientes aspectos:

La diversidad cultural y la generación de políticas de integración. Es una ventaja competitiva de cara a la Agenda 2030 y a alcanzar los 17 objetivos de desarrollo sostenible. El mundo ofrece una especial oportunidad para convivir a personas de diferentes edades, razas, credos religiosos e ideologías políticas, sin discriminación alguna por género u orientación sexual. Persisten, no obstante, algunas barreras para viajar y trabajar en algunos países a pesar de la interconexión y los lazos existentes en muchos ámbitos.
Los modelos de relación laboral, la gestión del trabajo a tiempo parcial, y la gestión del portafolio híbrido (presencial y virtual). El modelo de relación laboral y gestión de personas que ha funcionado durante más de un siglo se encuentra en revisión. La tendencia a trabajar menos horas continúa. La apuesta por la semana de cuatro días cobra protagonismo. Por otro lado, las modalidades de trabajo nómadas sufren abandonos, ya que no acaban de ofrecer lo imaginado. El regreso a las oficinas ha puesto en tela de juicio los beneficios del teletrabajo. Las empresas han visto disminuir compromiso, integración y comunicación en sus equipos. La distancia física no se ha visto acortada con la relación virtual. La gig economy o economía bajo demanda sigue abriéndose paso con nuevas fórmulas para generar nuevos ingresos.
El desafío demográfico y una nueva definición del talento. La trampa para el desarrollo del talento acecha a regiones con despoblación y envejecimiento demográfico en Europa. Se necesita un replanteamiento de lo que significa el talento de mañana y apostar por el aprendizaje permanente en la gestión de personas.
El bienestar de los empleados y la promoción activa de la resiliencia como antídoto al estrés. En lo relativo a la salud, las personas se han concienciado de la necesidad de cuidarse. Las empresas que inviertan en el bienestar de sus plantillas pueden ver aumentado su rendimiento. Los niveles de estrés han aumentado. La resiliencia puede ayudar a aminorarlo.
La utilización de recursos tecnológicos complejos como la inteligencia artificial. El uso de la inteligencia artificial nos obliga a aumentar el caudal competencial de los empleados y genera nuevas funciones y responsabilidades, y por tanto, nuevos puestos de trabajo. Las personas necesitan adaptarse a las competencias digitales necesarias par sobrevivir, vivir y trabajar. El marco de competencia digital para los ciudadanos publicado por la Unión Europea disocia los conocimientos, habilidades y actitudes para relacionarse con el mundo.

La gestión de personas: esencial para el bienestar de todos

Estos no son retos que solamente afecten a la gestión de personas. Emanan de la sociedad y de su propia y lógica evolución.

Los departamentos de recursos humanos deberían evaluarse según lo que aporten a los stakeholders o grupos de interés: bien empleados, bien accionistas, bien a la sociedad en general. Es esencial para el bienestar de todos.

Indudablemente, los modelos no van a ser únicos. Cada compañía deberá decantarse por acciones y decisiones acordes a su cultura. La clave radica en saber integrar las mejores respuestas a estos desafíos en la gestión de personas.

Este artículo forma parte de una colaboración con Becas Santander, una iniciativa global que ofrece becas, programas y contenidos gratuitos para adultos de cualquier edad. Más información en https://www.becas-santander.com.

El primer día de trabajo: cómo hacer que cuente

2023-12-08T08:18:09Z

Como decía Ben Whittaker, un becario de 70 años interpretado por Robert de Niro en la película El Becario: “Emprender un nuevo viaje profesional equivale a adentrarse en territorio desconocido, independientemente de la edad, el sector o la experiencia”. En el dinámico y cambiante mundo laboral actual, ese primer día de trabajo desempeña un papel fundamental en el proceso de incorporación (conocido como onboarding) y éste a su vez en la configuración de la experiencia tanto del empleado como de la propia organización y en las posibilidades de éxito a largo plazo.

En este artículo, exploraremos los matices de la incorporación, arrojando luz sobre qué aspectos del proceso son determinantes para los nuevos empleados y para la empresa. Porque, como cuenta El Becario, los trabajadores tienen necesidades distintas en función de su experiencia y edad en el momento de adentrarse en nuevos ámbitos profesionales.

La odisea de la incorporación: el primer día de trabajo

Cuando terminamos nuestros estudios, nos adentramos con entusiasmo en el mundo laboral, armados y armadas con nuevas perspectivas, ideas frescas y una buena dosis de creatividad.

En el otro extremo, somos profesionales veteranos, que tal vez cambiamos de sector, buscamos nuevas oportunidades, nos reincorporamos al mercado laboral tras un paréntesis, o nos reciclamos laboralmente.

Pese a las obvias diferencias biográficas, ¿qué aspectos son comunes a ambos escenarios? Ambas personas se enfrentan al reto de superar un primer día de trabajo y aclimatarse a un nuevo entorno laboral, necesitan adaptar sus competencias y conocimientos al puesto específico y aprender rápidamente sobre los objetivos y valores de la empresa. En paralelo, la organización debe ofrecer las mejores condiciones a los nuevos empleados para no dejar escapar un activo valioso y en el que van a invertir tiempo, dinero y energía.

Suavizar el proceso para el trabajador

En primer lugar, es fundamental reconocer y dejar claro que cada empresa y cada persona trabajadora es única. Con esto en mente, sí que podemos establecer algunos puntos críticos comunes en un proceso de incorporación para hacer que el primer día de trabajo cuente:

Comunicación clara. La comunicación eficaz es la piedra angular del éxito del proceso de incorporación. Por parte de la empresa, esto significa exponer claramente la misión, los valores y las expectativas de la empresa desde el principio. La ambigüedad puede generar confusión y dificultar la integración de los nuevos empleados en la cultura de la organización. Por parte del empleado, no se debe tener vergüenza de preguntar, reconocer las dudas y las inseguridades, y tratar de ser nosotros mismos. Ayudará a reconocer la autenticidad y el interés por el trabajo desde el primer minuto.
Formación y el desarrollo: ¡que no caigan en el olvido! Independientemente de las habilidades específicas requeridas para el puesto, un aspecto importante para una incorporación al mundo laboral satisfactoria es la necesidad de que la empresa invierta en programas de formación integrales. Así, haciendo énfasis en el desarrollo profesional, en las necesidades de la persona trabajadora, y en su motivación e interés dentro de la empresa, se establecerán los cimientos de una carrera sólida y estable para la trabajadora o el trabajador. En este sentido, es bueno fomentar el aprendizaje continuo y proporcionar recursos para la educación a lo largo de la vida de sus trabajadoras mediante microformaciones, cursos o especializaciones. Aumentan el compromiso del trabajador, lo que no solo mejora las capacidades individuales, sino que también contribuye al éxito general de la organización.
La retroalimentación continua. Un tercer aspecto esencial consiste en establecer uno o varios mecanismos de retroalimentación para medir la eficacia del proceso de incorporación. Por ejemplo, solicitar periódicamente la opinión de los nuevos empleados para conocer sus experiencias y abordar cualquier preocupación, preparar momentos más informales para conversar sobre cómo se sienten en el primer día de trabajo o durante la adaptación inicial, y resolver dudas rutinarias son mecanismos que explicitan un interés genuino por buscar la mejor adaptación mutua. Por lo tanto, esta retroalimentación para hacer mejoras continuas demuestra un compromiso con la creación de un entorno en el que se valora la participación de los empleados: nada mejor que sentirse partícipe desde el primer día de trabajo.

Ahora, ¿qué pasa con la persona recién egresada en busca de su primera oportunidad en el mundo laboral? ¿Y con nuestro Robert de Niro particular? Sin duda, aunque los anteriores puntos son válidos para casi cualquier tipo de trabajador y empresa, es evidente que la persona primeriza y el trabajador o trabajadora senior se enfrentarán a diferentes desafíos, tensiones e incertidumbres.

Incorporación del talento del futuro (y del presente)

Para nuestro joven trabajador, el proceso de incorporación es una iniciación crucial en el mundo laboral. La investigación científica resalta frecuentemente la importancia de las tácticas de socialización que integran a los recién llegados en la cultura organizativa.

Un programa de mentores, actividades de creación de equipos y una comunicación clara sobre las expectativas pueden ser de gran valor para personas que están aterrizando en su primer día de trabajo. Sus dudas e inseguridades van a tener que ver no solo con el nuevo puesto de trabajo, sino también con la compensación de ciertas habilidades y competencias inherentes al mundo laboral que aún no se han interiorizado: comunicación, liderazgo, socialización, entre otras.

Leer más: Retención de talento: cómo conseguir que una empresa atraiga y mantenga a los trabajadores jóvenes

Pero este desafío no es exclusivo de los trabajadores que se incorporan al mundo laboral. La contraparte empresarial debe reconocer las características propias de los trabajadores jóvenes y adaptarse a sus motivaciones, modos de trabajo y necesidades. En este sentido, reafirmar y normalizar las habilidades digitales de los empleados jóvenes, considerar el teletrabajo como necesidad laboral, o adaptar los medios y modos de comunicación serán elementos clave.

‘Surfear’ el cambio con empleados veteranos

Contrariamente a lo que pudiéramos suponer, el primer día de trabajo en un nuevo lugar y el proceso de incorporación no es menos importante para los trabajadores veteranos. Pese a su experiencia y unas competencias demostradas, puede que la transición sea más suave en cuanto a conocimientos técnicos, pero los aspectos sociales y culturales siguen siendo fundamentales. Si no son tenidos en cuenta, el proceso de incorporación puede convertirse en un acontecimiento nefasto, provocando incluso que la relación laboral termine abruptamente.

Así, adaptar la experiencia de incorporación de estas personas a la nueva realidad organizacional implica reconocer su amplia experiencia y facilitar al mismo tiempo su integración en la nueva cultura organizativa. Un mentor o coach designado (y mejor si como en El Becario esta persona es más joven) puede ayudar a salvar las distancias y las experiencias de inmersión, así como contribuir a mejorar y acelerar su familiarización con la dinámica de la empresa y los objetivos institucionales, mejorando la motivación y el compromiso desde las dos partes.

Cada día como si fuese el primero

En el dinámico mundo laboral, la incorporación eficaz y adecuada es una responsabilidad compartida entre las organizaciones y los nuevos empleados. Si se reconocen las necesidades específicas de los trabajadores jóvenes y veteranos, se adaptan las estrategias de incorporación, se fomenta la colaboración entre generaciones, y sobre todo, la comunicación es activa, cuidada y paciente, las empresas pueden crear un entorno en el que cada persona pueda prosperar aportando lo mejor de sí y estando satisfechas con el nuevo vínculo laboral incipiente. Y si bien nunca se puede garantizar, sí nos servirá para asentar una sólida base que evite la fuga de trabajadores o prevenir problemas a largo plazo.

Mientras seguimos navegando por un panorama profesional en constante evolución, no podemos olvidar el poder de una experiencia de incorporación laboral bien elaborada. No se trata sólo del primer día, sino de asentar las bases para un crecimiento satisfactorio y productivo en el que, ojalá, cada día sea como el primer día de trabajo tanto para el trabajador como para la empresa.

Enrique Baleriola Escudero no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.